این مطلب رو چند وقت پیش برای فصلنامه مدیریت پروژه نوشته بودم، که چون شماره جدید فصلنامه چاپ نشده و ظاهرا هم خبری از چاپش نیست، اینجا منتشرش می‌کنم.

این مقاله بازبینی بحثی قدیمی در حوزه برنامه‌ریزی و کنترل پروژه است:

 

پراجکت بهتر است یا پریماورا؟

 

منظور از پریماورا، نرم‌افزار Project Management شرکت پریماورا است. مباحث عمدتا معطوف به نسخه خاصی از نرم‌افزارها نیست، ولی مبنا نسخه 2007 پراجکت و نسخه 6 پریماورا است.

 

تاریخچه و زمینه

می‌توان ادعا کرد که بازار نرم‌افزارهای برنامه‌ریزی و کنترل پروژه ایران در انحصار پراجکت و پریماورا است. مشابهِ این وضعیت در جهان نیز برقرار است، هرچند که سهم آن‌ها در جهان کمتر از سهمشان در ایران است. در نقاط دیگرِ جهان که نرم‌افزارها به شیوه‌ای قانونی خریداری می‌شوند، قیمت به نسبت بالای این دو نرم‌افزار عاملی برای مطرح شدن نرم‌افزارهای ارزان‌تر است. از سوی دیگر، نرم‌افزارهای پیشرفته و گران‌قیمتِ دیگری نیز با سهمی کمتر در بازارهای خارجِ ایران وجود دارند که برای ایرانیان شناخته شده نیستند.

اولین نسخه پراجکت در 1984، در یکی از شرکت‌هایی که به مایکروسافت خدمات نرم‌افزاری می‌داد تهیه شد. یک سال بعد، مایکروسافت امتیاز نرم‌افزار را خرید و پس از آن به توسعه و انتشار آن ادامه داد. نسخه‌های سازگار با Mac OS این نرم‌افزار نیز تولید می‌شوند.

شرکت پریماورا در سال 1983 پایه‌گذاری شد و کمی پس از آن نرم‌افزارهای خود را منتشر کرد. چندی پیش شرکت اوراکل پریماورا را خرید و از این پس مالک و ناشر نرم‌افزارها به شمار خواهد رفت.

 

مبانی مقایسه

برخی کارشناسان به پراجکت علاقه دارند و برخی به پریماورا. از این بین گروهی از کارشناسان به نرم‌افزار مورد علاقه خود تعصب زیادی دارند و این مسئله آغازی است بر این بحث طولانی، که پراجکت بهتر است یا پریماورا.

پیش از هر چیز باید مسئله مهمی را در نظر داشت. Primavera Project Management نرم‌افزاری سازمانی است، در حالی که نسخه‌های معمولی پراجکت این‌گونه نیستند. اگر قرار باشد قابلیت‌های سازمانی مبنای مقایسه قرار گیرند، باید پریماورا را با پراجکت سرور، که نسخه سازمانی نرم‌افزار برنامه‌ریزی و کنترل پروژه مایکروسافت است، مقایسه کرد. در این نوشته به قابلیت‌های غیر سازمانی توجه می‌شود. منظور از برنامه‌ریزی و کنترل پروژه غیر سازمانی، تلاشی است که در راستای مدیریتِ مستقلِ پروژه‌ها انجام می‌شود. در سیستم‌های سازمانی به ترکیبِ پروژه‌های متعددی که در یک سازمان انجام می‌شود و قابلیت‌های کارِ گروهی توجه می‌شود.

 

کدامیک بهتر است؟

بیایید برخی تفاوت‌های این دو نرم‌افزار را مقایسه کنیم:

• پریماورا شناوری را float می‌نامد و پراجکت slack.
• قید ALAP در پریماورا شناوری آزاد را صفر می‌کند و در پراجکت شناوری کل را.
• همپوشانی روابط را می‌توان در پراجکت بر حسب درصد نیز وارد کرد، در حالی که پریماورا چنین قابلیتی ندارد.
• پراجکت اجازه ایجاد بیشتر از یک رابطه را بین دو فعالیت نمی‌دهد، در حالی که پریماورا اینچنین نیست.
• فارسی‌نویسی در پریماورا "کمی" سخت‌تر از پراجکت است.
• فلسفه WBS در پریماورا و پراجکت یکسان نیست، هرچند که تفاوت عملیاتی چندانی ایجاد نمی‌کند.
• سیستم‌های گزارش‌دهیِ نسخه‌های قدیمی پراجکت ضعیف‌تر از پریماورا بود، ولی این اختلاف در نسخه‌های جدید کمتر شده است؛ هرچند که وضعیتِ فعلی هر دو نرم‌افزار در گزارش‌دهی بسیار ضعیف و عملا برای بسیاری از نیازها غیر قابل استفاده است.
• پراجکت با نرم‌افزارهای آفیس همنشینی بهتری دارد.
• رابط کاربر پراجکت بهتر از پریماورا است.

 

البته بعید می‌دانم بتوان چنین تفاوت‌هایی را معیار تصمیم‌گیری دانست. شاید این تفاوت‌ها مهم‌تر به نظر برسند:

• پراجکت محدود به تعدادی فیلد اختصاصی است، ولی می‌توان در پریماورا هر تعداد فیلد که لازم است ساخت.
• فیلدهای از پیش آماده پریماورا به مراتب بیشتر از پراجکت است و کاربران پراجکت در صورت نیاز باید چنان قابلیت‌هایی را با فیلدهای اختصاصی بسازند.
• فرمول‌نویسی در پراجکت ساده‌تر و انعطاف‌پذیرتر است.
• پراجکت به قابلیت ماکرونویسی (برنامه‌نویسی VBA) مجهز است و پریماورا چنین امکانی ندارد.
• پراجکت امکانات بیشتری در roll-up (خلاصه‌سازی) دارد.
• می‌توان در پریماورا مایلستون‌های پیشرفت (step) ساخت و در پراجکت چنین امکانی وجود ندارد (کاربر باید در این حالت فعالیت را به زیرفعالیت‌هایی خرد کند). هرچند که قابلیت‌های تعریف شده برای مایل‌ستونی‌های پیشرفت پریماورا ناقص‌تر از آن هستند که آن را عملیاتی کنند.
• منابع راهنمای پراجکت (کتاب‌ها، مقالات و سایت‌ها، به زبان‌های مختلف) بسیار زیاد و منابع راهنمای پریماورا بسیار کم هستند.
• پراجکت در ایران عمومیت بیشتری دارد و در نتیجه استفاده از آن در شرکت‌هایی که با شرکت‌های مختلف سر و کار دارند ساده‌تر است.

 

به نظر شما این تفاوت‌ها برای تصمیم‌گیری کافی هستند؟

پیش از این که پاسخ دهید، لطفا به این مسئله توجه کنید که نبودِ کدامیک از قابلیت‌ها کارتان را مختل می‌کند. فکر می‌کنم پاسخی برای این سوال نداشته باشید. در مرحله بعد به این فکر کنید که نبود کدام قابلیت کارتان را مشکل می‌کند (مثلا نبود مایلستون‌های پیشرفت در پراجکت و نبود VBA در پریماورا).

باز هم صبر کنید؛ هرکدام از این دو نرم‌افزار سبک و سیاق خاص خود را دارند. بسیاری اوقات لازم است که کاربر خود را با نرم‌افزار مطابقت دهد. بسیاری از کارهایی که گمان می‌کنیم در یکی از دو نرم‌افزار قابل انجام نیست را صرفا با کمی تغییرِ دید می‌توان انجام داد. آنچه لازم است، کارشناسی مسلط به نرم‌افزار است. به عنوان مثال، بسیاری از افراد گمان می‌کنند که نمی‌توان در پراجکت فعالیت‌های level of effort به سبک پریماورا ساخت؛ ولی واقعیت این است که می‌توان چنین فعالیت‌هایی ساخت.

 

وضعیت ما

پیش از این که به سوال "کدام نرم‌افزار بهتر است؟" پاسخ دهیم، باید بدانیم که این پرسش و پاسخِ آن چه کاربردی دارند. آیا قصد داریم نرم‌افزار بهتر را بشناسیم تا با به‌کارگیریِ آن در مدیریت پروژه پیشرفت کنیم؟

به نظر من هدف واقعی جز این نمی‌تواند باشد. اگر به این هدف توجه کنیم، مسایل متعددی خودنمایی می‌کنند. چه مقدار از مشکلات و کمبودهای مدیریت پروژه ایران در حوزه نرم‌افزارهای برنامه‌ریزی و کنترل پروژه است؟ آیا سازمان‌ها و شرکت‌ها چنان سازمان‌دهی شده‌اند که تحت مدیریتی اصولی و نوین پیش بروند؟ آیا تا کنون حداقل محصولِ لازم را از یکی از این دو نرم‌افزار گرفته‌ایم که اگر دیگری بهتر باشد، با جانشین کردنش به محصول بهتر و کامل‌تری دست یابیم؟

متاسفانه توجه به این مسایل، اهمیت بحث را کاهش می‌دهد. واقعیت دیگر این است که بسیاری از کارشناسان و دست‌اندرکاران برنامه‌ریزی و کنترل پروژه به هیچ‌کدام از این دو نرم‌افزار و از آن مهم‌تر به اصول و مفاهیم بنیادین این علمِ کاربردی، به اندازه کافی مسلط نیستند و نمی‌توانند توانایی‌های بالقوه هیچکدام از آن‌ها را بالفعل کنند. بسیاری از اقدامات انجام شده در حوزه برنامه‌ریزی و کنترل پروژه به اندازه کافی عملیاتی نیست و بیشتر به نقاشی می‌مانند. شاهدی بر این مدعا، این است که دست‌اندرکاران عقیده دارند برنامه مناسب برنامه‌ایست که هزینه و منبع داشته باشد. ولی وارد کردن هزینه و منبع در حالتی که قرار نیست عملیاتی شوند، چه فایده‌ای دارد؟ در اکثریت مطلق برنامه‌هایی که منبع و هزینه دارند می‌توان فیلدهایی متنی ساخت، مقدارهای هزینه و منابع را به آن‌ها منتقل کرد، و فیلدهای اصلی آن‌ها را خالی باقی گذاشت، بدون این‌که عملکرد برنامه تغییری کند. این مسئله نشان می‌دهد که وجودِ این داده‌ها در برنامه هیچ نقشی ندارند. دیگر فرقی ندارد که این تابلوی نقاشی در پراجکت ترسیم شده باشد، در پریماورا، در اکسل یا در فتوشاپ. در این مواقع یا قضاوت کارشناسانه‌ای که اضافه شدنِ این داده‌ها را اجباری قلم‌داد می‌کند یا کارشناسی که آن‌ها را پیاده‌سازی می‌کند، یا سازمانی که حاکم بر این مسایل است، مقصر و ناآگاه است.

به عقیده من، آنچه در حوزه مدیریت پروژه ایران اهمیت دارد، این است که مشکلاتِ زیربنایی حل شوند. دست‌اندرکاران و کارشناسان باید آگاه‌تر شوند، شرکت‌ها باید سازمان‌دهی بهتری یابند و آنگاه می‌توان از نرم‌افزارهای برنامه‌ریزی و کنترل پروژه استفاده بهتری کرد. آن زمان است که اندکی تفاوت در قابلیت‌های نرم‌افزارها تعیین کننده می‌شود و چنین بحث‌هایی جای طرح پیدا می‌کنند.

 

سخن پایانی

به عقیده من، هیچکدام از این دو نرم‌افزار در مقامی نیستند که بتوان آن را به جرات به دیگری ترجیح داد. انتخاب یکی از این دو نرم‌افزار، از دید من، مانند انتخاب بین یک اتاق کار کلاسیکِ چوب‌کاری شده و یک اتاق کار مدرن است که با فلز و شیشه دکور شده است. هر دو زیبا هستند، ولی هرکس یکی از آن‌ها را می‌پسندد.

چطوری می‌شه درصد پیشرفت رو با دو رقم اعشار نشون داد؟

این سوال و سوال‌های شبیه اون زیاد مطرح می‌شه. جواب همه اون‌ها مشابهه و چیزیه که می‌خوام توضیح بدم. البته من توضیحات رو درباره Complete % می‌دم، ولی مطمئنم که خودتون می‌تونین اون رو به بقیه هم ربط بدین؛ به خصوص به Work Complete %.

اعشاری که لازم دارین وجود داره، ولی Complete % نشونش نمی‌ده. این فیلد رو طوری طراحی کردن که مقادیر رو گرد شده نشون بده تا خوانایی بیشتر باشه. فکر درستی هم هست، ولی خوب من هم قبول دارم که بعضی‌ها نیازهایی دارن که باعث می‌شه نیاز به اعشار هم داشته باشن.

این برنامه مثالمون:

الان اگه به t1 پیشرفت 15٪ بدیم، s1 باید چه مقداری داشته باشه؟

می‌دونین که Complete % پیشرفت فعالیت‌ها رو با وزن Duration ترکیب می‌کنه و به وزن خلاصه فعالیت‌ها می‌رسه. تو این مثال t1 نصف وزن رو داره و در نتیجه پیشرفت 15٪ اون باعث 7.5٪ پیشرفت خلاصه فعالیت مادرش می‌شه:

ولی Complete % اون رو گرد کرده و شده 8٪. حالا می‌خوایم همین مقدار رو با دو رقم اعشار به دست بیاریم. راه اینه که یه فیلد اختصاصی بسازیم که مقدار پیشرفت زمانی رو با همون روشی که پراجکت حساب می‌کنه حساب کنه و اون رو با قالب‌بندی ما نشون بده.

پیشرفت زمانی حاصل تقسیم Actual Duration بر Duration هست. پس فیلدی، مثلا از نوع Number برای این کار می‌سازیم:

مقدار رو در 100 هم ضرب کردم که جالب‌تر دیده بشه.

این فرمول برای تعیین مقدار فیلد تو فعالیت‌ها به کار می‌ره. باید تو کادر محاوره Custom Fields تعیین کنین که مقدار خلاصه فعالیت‌ها هم با همین فرمول محاسبه بشه؛ یعنی گزینه Use Formula.

و این می‌شه محصول کار:

به نظر خوب میاد. حالا بیاین کارکردش رو کمی امتحان کنیم. بهش یه عدد دیگه‌ای، مثلا 6 بدیم. چطوره؟

به نظر شما چرا اینطوری شد؟ 6 رو خودم با دستای خودم تو Complete % وارد کردم و حالا فیلد اختصاصی داره 6.04 رو نشون می‌ده.

ماجرا اینه که زمان تو پراجکت با دقیقه ذخیره می‌شه (معمولا) و در نتیجه Duration نمی‌تونه کسری از دقیقه داشته باشه. برای این‌که این واحد رو بشه عملیاتی کرد، برای Actual Duration و بعضی فیلدهای دیگه پارتی بازی شده و می‌تونن تا دهم دقیقه رو هم ذخیره کنن. این مسئله درصدهایی که می‌تونه به وجود بیاد رو محدود می‌کنه. مثلا اگه فعالیت یک دقیقه باشه، پیشرفت‌هایی به جز صفر، 10٪، 20٪ و … نمی‌تونه داشته باشه.

وقتی پیشرفت رو وارد می‌کنیم، Actual Duration مقدار می‌گیره و الان هم مقداری گرفته که پیشرفت متناظر با اون بیشتر از همه نزدیک باشه به مقداری که وارد کرده بودیم، یعنی 6.

یه دلیل برای این‌که فیلد پیشرفت طوری طراحی شده که ارقام اعشار نشون نده همینه؛ چون خیلی وقتا مقدارهای بدون اعشاری که وارد می‌کنین به ناچار با کمی اعشار ثبت می‌شن و اگه همونطوری هم دیده بشن احتمالا گیج می‌شین. در عین حال مقدار اعشارها همیشه کمه و اگه گرد بشه همون عددی می‌شه که دستی وارد کرده بودین (مگر این‌که مدت زمان فعالیت خیلی کم باشه).

حالا چیکار کنیم؟ به نظر من بهترین کار اینه که فرمولمون رو تغییر بدیم، طوری که پیشرفت فعالیت‌ها رو گرد شده نشون بده و پیشرفت خلاصه فعالیت‌ها رو با اعشار:

اینجا گفتم که پیشرفت خلاصه فعالیت‌ها هم به دو رقم اعشار گرد بشه که یه دفعه‌ای پیشرفتی مثل 12.666666667% نبینیم.

راستی، دقت کردین که تو پراجکت به جای IF می‌نویسیم IIF؟

این هم می‌شه محصولش:

که همونیه که می‌خواستیم.

خوب، نکته دیگه‌ای به نظرتون نمیاد؟

به نظر من یه کمبود داره. کنار عدد علامت درصد نداره. حلش هم ساده‌س، می‌تونیم همین فرمول رو به جای Number1 تو Text1 بنویسیم و تهش یه علامت درصد بذاریم:

و این محصولش:

قبل از این‌که مطلب رو تموم کنم یه مسئله‌ای رو یادآوری می‌کنم. فیلد Complete% که الان صحبتش بود، فیلد جالبی برای گزارش دادن پیشرفت نیست، مگر این‌که ضریب وزنی فیزیکی کار، زمان باشه، که بعیده اینطور باشه. بهتره مبنایی برای وزن فعالیت‌ها در نظر بگیرین (هزینه، یا هر چیز دیگه) و پیشرفت‌ها رو بر اون اساس محاسبه کنین و به این فیلد هم هیچ کاری نداشته باشین.

امروز ایمیلی گرفته بودم. فعالیتی هست که وقتی شروع می‌شه که حداقل یکی از ده‌تا فعالیت خاصی که به نوعی پیش‌نیازش هستن تموم شده باشن. سوال اینه که چطوری می‌شه همچین رابطه‌ای ساخت.

این از اون کارهاییه که فقط می‌شه تو پراجکت انجام داد (تا جایی که من الان به نظرم می‌رسه)، و به این خاطر که پراجکت اجازه می‌ده که یک طرف روابط خلاصه فعالیت باشه.

به شکل زیر توجه کنین:

tx همون فعالیتیه که درباره‌ش صحبت کردیم و سه‌تا قبلیا فعالیت‌هایی هستن که قراره وقتی حداقل یکیشون تموم شد tx شروع بشه. توجه داشته باشین که برای این کار می‌خوایم رابطه رو پویا بسازیم، طوری که اگه پیش‌نیازها جابجا شدن باز هم منطق کار به هم نخوره.

یه خلاصه فعالیت می‌سازیم و برای هر پیش‌نیاز مایل‌ستونی توش می‌ذاریم.

حالا هرکدوم از مایل‌ستون‌ها رو FS می‌کنیم با فعالیت اصلی.

الان یه خلاصه فعالیت داریم که محدوده پایان پیش‌نیازها رو نشون می‌ده. در نتیجه اگه پس‌نیاز رو با شروع خلاصه فعالیت SS کنیم، می‌شه همونی که می‌خوایم:

حالا می‌تونیم فعالیت‌های پیش‌نیاز رو دست‌کاری کنیم تا ببینیم رابطه‌مون درست کار می‌کنه یا نه. این هم دو نمونه:

خوب، پس درسته.

قبلا رابطه عجیب دیگه‌ای هم توضیح داده بودم که برای کارهای تدارکاتی به درد می‌خوره.

قبلا خیلی تبلیغ Bullet Graph رو کرده بودم. معادل فارسی جالبی هم براش به نظرم نرسیده، اگه چیزی به نظرتون می‌رسید خوشحال می‌شم بهم بگین.

این نمودار ابداع Stephen Few، استاد بزرگِ بصری‌سازی اطلاعاته. یه کتاب خیلی خوب هم داره که تو فکرم ترجمه کنم.

بگذریم. بولت گراف اینه:

 

 

 

از این نمودار تو داشبوردها و گزارش‌های مدیریتی زیاد استفاده می‌شه، چون خطای بصری ایجاد نمی‌کنه و حجم اطلاعاتی که ارائه می‌کنه به سطحی که اشغال می‌کنه خیلی بالاتر از نمودارهای دیگه‌ای مثل نمودار دایره‌ایه. از شما چه پنهون، به نظر من خیلی هم شیکه!

برای ساخت نمودار دو روش استفاده می‌کنم. یکی از اون‌ها برای نمودارهای تکی مناسب‌تره و اونیکی برای نمودارهای گروهی.

 

شیوه ترسیم نمودارهای تکی:

فرض کنین می‌خوایم نمودار رو برای این مقادیر ترسیم کنیم:

حالا یه جدول دیگه می‌سازیم که مقادیرش رو از روی این دو مقدار محاسبه کنه:

مقدارها رو که می‌تونین حدس بزنین چی هستن، دیگه توضیح نمی‌دم.

حالا مقدارها رو انتخاب کنین…

و بعد نموداری که تو شکل می‌بینین رو انتخاب کنین…

این می‌شه نتیجه کار:

حالا روی یکی از میله‌ها کلیک راست کنین و Format Data Series رو انتخاب کنین. سمت چپ کادر محاوره‌ای که باز می‌شه Series Options رو انتخاب کنین و بعد دستگیره Gap Width رو کاملا به سمت چپ بکشین…

نتیجه می‌شه این:

حالا راهنما رو برمی‌دارم، حداکثر نمودار رو می‌برم روی 100٪، برچسب‌های محور عمودی رو هم پاک می‌کنم، خط‌های عمودی نمودار رو هم کمرنگ می‌کنم. صد البته نمودار رو کوچیک هم می‌کنم:

مرحله بعد رنگ‌آمیزیه. روی میله آبی رنگِ کوتاه کلیک کنین… حالا دوباره کلیک کنید تا فقط همون یه دونه انتخاب بشه… بعد کلیک راست و Format Data Point. حالا رنگش رو انتخاب کنین. همین کار رو با سه‌تا میله بعدی بکنین و به اون سه‌تا رنگ یکسانی بدین.

تموم!

 

شیوه ترسیم نمودارهای گروهی:

اگه با گروهی از مقادیر سر و کار داشته باشیم و بخوایم برای تک تکشون نموداری به روش قبل بکشیم خیلی وقت می‌گیره. در این صورت می‌شه به روشی که الان می‌گم نمودار رو ترسیم کرد.

این اطلاعات پایه:

کل اطلاعات رو همراه با برچسب‌ها انتخاب کنین و باهاش نمودار Clustered Culumn بکشین:

یه کم تر و تمیزش می‌کنیم:

حالا روی میله‌هایی که می‌خواین داخل قرار بگیرن کلیک راست کنین و Format Data Series رو انتخاب کنین. تو کادر محاوره‌ای که باز می‌شه Secondary Axis رو انتخاب کنین.

روی محور جدیدی که سمت راست کشیده شده کلیک کنین و بهش حداکثری بدین که برابر با محور سمت چپ باشه.

نمی‌دونم با این همه شکلی که تو این مطلب گذشتم چقدر طول می‌کشه صفحه‌تون کامل لود بشه، ولی به هر حال کار رو ادامه می‌دیم.

دوباره روی میله‌های داخلی کلیک راست کنین و Format Data Series رو انتخاب کنین و این دفعه Gap Width رو تا آخر سمت راست ببرین.

همین، تموم شد. تو این پروژه فرضی پیشرفت واقعی E از برنامه‌ریزیش بیشتره. مبارک باشه!

اگه دوست ندارین نمودارتون دوتا محور عمودی داشته باشه می‌تونین یکیشو پاک کنین، ولی به نظر من بهتره نکنین، چون اگه یه موقع حداکثرِ این دوتا نمودار با هم فرق کنه مقیاس دو گروه میله عوض می‌شه و نمودار اشتباه می‌شه.

امروز که در حال نوشتن آخرین قسمت‌های کتاب پراجکت 2010 بودم، یه دفعه راه خیلی ساده و خوبی برای محاسبه پیشرفت فیزیکی به نظرم اومد، که نمی‌دونم چرا زودتر از این‌ها به نظرم نرسیده بود. بعید می‌دونم کس دیگه‌ای به نظرش نرسیده باشه، ولی به هر حال ندیدم کسی از این روش استفاده کنه.

این روش وقتی قابل استفادس که برنامه منبع نداشته باشه.

 

این برنامه نمونه رو در نظر بگیرین:

حالا یه چنتا فیلد رو بهش اضافه می‌کنم:

ضریب وزنی فعالیت‌ها رو تو ستون Work وارد کنین. معمولا تخصیص منابع عاملیه که مقدار کار رو تعیین می‌کنه؛ ولی وقتی منبعی نباشه می‌شه کار رو به این ترتیب دستی هم وارد کرد. حالا ما می‌خوایم یه کم از موقعیت سواستفاده کنیم و به جای کار، ضریب وزنی فیزیکی رو وارد کنیم.

بعد از این‌که مقدارها رو وارد کردین، کاری که برای خلاصه فعالیت پروژه محاسبه شده رو چک کنین؛ باید 100 باشه، به معنی 100٪. اگه مقدار دیگه‌ای داشته باشه به این معنیه که ضریب‌های وزنی رو درست وارد نکردین و جمعشون 100 نمی‌شده.

خوب، همین دیگه؛ کار تموم شد. فقط مقدار پیشرفت فیزیکی هر فعالیت رو تو ستون % Work Completeوارد کنین و پیشرفت خلاصه‌فعالیت‌ها و پروژه رو هم از همونجا بخونین. مثلا:

الان % Complete مطابق معمول پیشرفت زمانی رو نشون می‌ده، یعنی پیشرفت فعالیت‌ها رو با ضریب وزنی Duration میانگین‌گیری می‌کنه. ولی % Work Complete مثل همیشه داره با ضریب وزنی Work میانگین‌گیری می‌کنه، یعنی همون چیزی که ضریب وزنی فیزیکی ماست.

تو شکل قبل فعالیت اول 50٪ پیشرفت کرده و ضریب وزنی فیزیکیش هم 10٪ بوده، در نتیجه پیشرفت پروژه می‌شه حاصل ضرب این‌ها، یعنی 5٪.

 

خوب، لابد دلتون می‌خواد قبل از شروع پروژه نمودار پیشرفت برنامه‌ریزی شده رو هم ترسیم کنین. برای این کار به Task Usage برین، محور زمانی جدول زمان‌مند (سمت راست) رو تنظیم کنین تا دوره‌هایی که می‌خواین رو نشون بده. حالا فیلد Cumulative Work رو تو جدول باز کنین (برای این کار روی جدول کلیک راست کنین و از منو فیلد رو انتخاب کنین) تا مقدارها نمایش داده بشن.

 

حالا کارهای تجمعی هر عنصری که می‌خواین (مثلا خلاصه فعالیت پروژه که پیشرفت کل پروژه رو نشون می‌ده) کپی کنین و ببرین تو اکسل.

 

مشکلی که دارن اینه که ته همشون h یا حرف دیگه‌ای که نشون‌دهنده ساعته هست  در نتیجه اکسل اون‌ها رو عدد نمی‌دونه و نمی‌شه روشون عملیاتی انجام داد. برای حل مشکل فرمولی مشابه اون چیزی که تو نوار فرمول شکل قبل دیده می‌شه وارد کنین تا عددهای درست از عبارت‌ها استخراج بشن. به نظرتون اون تقسیم بر یکی که آخر فرمول گذشتم برای چیه؟

حالا می‌تونین نمودار پیشرفت برنامه‌ریزی شده رو ترسیم کنین. این هم نمودار برنامه‌ای که برای مثال‌های این مطلب استفاده کرده بودم:

اون قسمت افقی نمودار، یعنی بین روزهای چهارم و ششم، روزهاییه که تو تقویم پروژه تعطیل بوده و در نتیجه کاری براش برنامه‌ریزی نشده بوده.

 

پینوشت: چند روز بعد از این‌که این مطلب رو نوشتم خواننده عزیزی به نام آقای هادی جلالی لطف کرد و راه خیلی جالب و خوبی برای تبدیل مقدارهای کار به عدد تو اکسل پیشنهاد دادن که از چیزی که من گفته بودم به مراتب بهتره.

روش اینه که بعد از این‌که مجوعه اعداد رو کپی کردین تو اکس، اون‌ها رو انتخاب کنین، بعد دستور replace رو اجرا کنین و بگین که h رو با “هیچی” جانشین کنه. همین، تموم!

فیلدهای زیادی برای ثبت مقادیر واقعی در پراجکت وجود داره. خیلی از این فیلدها هم با هم ارتباط دارن و نمی‌شه به همه اون‌ها مقدار داد. باید تعدادی از اون‌ها رو انتخاب کرد و کار رو با همون‌ها پیش برد. می‌تونیم به این انتخاب متود ثبت مقادیر بگیم.

هر کس باید با توجه به پروژه و شرایط محیطی اون متود مناسبی رو انتخاب کنه. قبل از هر چیز باید بدونین که تمام فیلدهایی که مقادیر واقعی رو ثبت می‌کنن به سه گروه زمانی، کاری و هزینه‌ای تقسیم می‌شن:

 

1. فیلدهای زمانی، شامل:

• Actual Start
• Actual Finish
• Actual Duration
• Remaining Duration
• Complete % (ساده و زمان‌مند)

 

2. فیلدهای کاری، شامل:

• Actual Work (ساده و زمان‌مند)
• Actual Overtime Work (ساده و زمان‌مند)
• Remaining Work
• Remaining Overtime Work
• Work Complete %

 

3. فیلدهای هزینه، شامل:

• Actual Cost (ساده و زمان‌مند)
• Actual Overtime Cost
• Remaining Cost
• Remaining Overtime Cost

 

و حالا نکته مهمی که وجود داره اینه که ارتباطِ بین این سه گروه رو بدونین. ارتباط بین این سه گروه رو تو شکل زیر ترسیم کردم:

 

ارتباط بین زمان و کار دو طرفه‌س، ولی می‌شه اون رابطه رو با تنظیم A قطع کرد. این تنظیم گزینه Updaing task status updates resource status هست که تو کادر محاوره Options، زبانه Calculation قرار داره. البته متن این گزینه طوریه که آدم فکر می‌کنه ارتباط یک طرفه‌س، ولی این ارتباط در واقع دو طرفه‌س. اگه گزینه رو غیر فعال کنین، به‌روزرسانی زمان روی کار اثری نمی‌ذاره و به‌روزرسانی کار هم روی زمان اثر نمی‌ذاره. ولی اگه فعال باشه، که پیش‌فرض هم فعاله، وقعی یکی از این دو رو به‌روزرسانی کنین، اونیکی هم به‌روز می‌شه. مثلا اگه Complete % رو زیاد کنین، Work Complete % هم زیاد می‌شه (این دوتا عدد الزاما یکی نیستن).

ارتباط این دوتا با هزینه یک طرفه‌س، یعنی روی هزینه اثر می‌ذارن، ولی هزینه واقعی روی وضعیت زمان و کار واقعی اثری نمی‌ذاره. اگه بخواین می‌تونین این ارتباط رو با غیر فعال کردن B از بین ببرین. B همون گزینه Actual Costs are always calculated by Microsoft Office Project هست که تو زبانه Calculation کادر محاوره Options قرار داره. این گزینه هم در شرایط عادی فعاله.

 

با توضیحایی که دادم مشخص می‌شه که تو شرایط عادی که این دو گزینه فعال هستن، هزینه واقعی رو کاربر ثبت می‌کنه. ولی این به این معنی نیست که باید بین هزینه و کار یکی رو انتخاب کرد و مقادیر واقعی اون رو ثبت کرد. می‌شه قسمتی از اطلاعات زمانی رو به همراه قسمتی از اطلاعات کاری وارد کرد تا مجموعه کاملی به وجود بیاد. اتفاقا در این حالت جا برای خلاقیت هم زیاده.

همیشه می‌گیم شناوری کل مدت زمانیه که اگه فعالیت به اون اندازه به تاخیر بیفته تاریخ پایان پروژه رو به تاخیر نمیندازه. این تعریف خیلی قدیمیه و باید تعریف کامل‌تری به جاش به کار ببریم.

چیزی که تو تعیین شناوری موثره صرفا تاریخ پایان پروژه نیست؛ تاریخ‌های مهم پروژه‌س. شناوری مدت زمانیه که اگه فعالیت به اون اندازه به تاخیر بیفته، هیچکدوم از تاریخ‌های مهم پروژه به تاخیر نمی‌افتن.

 

تاریخ‌های مهم این‌ها هستن:

1. تاریخ پایان پروژه
2. تاریخ پایان فعالیت‌هایی که پس‌نیاز ندارن (توضیح 1)
3. فرجه‌ها
4. تاریخ قیدهایی که انعطاف‌پذیر نیستن

 

توضیح 1: وقتی تاریخ پایان فعالیت‌هایی که پس‌نیاز ندارن در تعیین شناوری‌ها مبنا قرار می‌گیره که گزینه Calculate Multiple Critical Tasks رو تو Tools| Options| Calculation فعال کرده باشین.

حالا ماجرا رو با هم مرور می‌کنیم. برنامه شکل زیر رو ببینین:

تو این برنامه سه گروه فعالیت تعریف کردم. هر گروه دو فعالیت داره که با هم لینک هستن. می‌شد مسئله رو روی فعالیت‌های تکی هم نشون داد، ولی من گروه‌های دوتایی استفاده کردم تا سرایت کردن شناوری‌ها رو به عقب هم نشون بدم. برای هرکدوم از این سه گروه نقشه‌هایی کشیدم.

گروه اول طولانی‌ترین مدت زمان‌ها رو دارن و به همین خاطر بحرانی شدن. فعالیت‌های بحرانی تو این نما با رنگ قرمز دیده می‌شن. شناوری کل فعالیت‌ها هم با خط‌های سبز رنگ باریک نشون داده شدن. الان چهارتا فعالیت آخر شناوری کل دارن. مقدار شناوری کل رو می‌تونین تو جدول هم ببینین.

برای فعالیت چهارم فرجه‌ای در پایان روز 9 قرار می‌دم. وضعیت اینطوری می‌شه:

فرجه می‌گه که فعالیت باید تا اون موقع تموم شده باشه، پس منطقیه که برنامه شناوری رو طوری تنظیم کنه که فعالیت از اون تاریخ نگذره. به عبارت دیگه به فرجه اهمیتی در حد تاریخ پایان پروژه بده. حالا نگاهی به شناوری فعالیت سوم بندازین، متوجه شدین که چه اتفاقی افتاد؟ کم شدن شناوری فعالیت چهارم به پیشنیازش هم سرایت کرد.

حالا به فعالیت ششم قید Finish No Later Than برای پایان روز نهم می‌دم:

تو این حالت هم شناوری فعالیت ششم و پیش‌نیازش به طور متناسب کم شد. واقعیت اینه که چنین قیدی تفاوت چندانی با فرجه نداشت.

حالا به شکل بالایی نگاه کنین و تصور کنین که وقتی فرجه رو به پایان روز هشتم بکشیم. شناوری فعالت چهارم چقدر می‌شه؟ اگه اون رو به پایان روز هفتم بکشیم چطور؟ بله، در این حالت شناوری کل فعالیت صفر می‌شه و اون فعالیت همراه با پیش‌نیازش بحرانی می‌شن.

حالا باز هم تصور کنین که فرجه رو عقب‌تر بکشیم، مثلا پایان روز ششم. در این حالت شناوری فعالیت چقدر می‌شه؟

این هم همون شناوری منفیه که هر هفته چند نفر با جستجوی اون به سایت من می‌رسن! مفهوم پیچیده‌ای نیست، هست؟

تو این وضعیت فعالیت چهارم اگه طبق برنامه پیش بره هم یکی از تاریخ‌های مهم پروژه یک روز به تاخیر می‌افته، یعنی فعالیت باید یک روز کمتر از برنامه وقت ببره تا تاریخ حفظ بشه. یک روز کمتر، یعنی شناوری منفی یک.

حالا فرض کنین تاریخ قید فعالیت ششم که قبلا پایان روز نهم بود رو تبدیل کنیم به پایان روز پنجم. قبل از این‌که به شکل نگاه کنین سعی کنین وضعیت رو تو ذهنتون به تصویر بکشین. خوب، این کار رو کردین؟ این هم وضعیت برنامه:

خوب، اگه تصورتون اشتباه بود ناراحت نباشین، به هر حال اگه مسئله خیلی ساده‌ای بود اینجا توضیحش نمی‌دادم. الان تو سومین گروه فعالیت‌ها تناقض وجود داره. رابطه‌ای که بین فعالیت‌های پنجم و ششم وجود داره رابطه FS ساده‌ای، بدون همپوشانیه، که ایجاب می‌کنه T6 زودتر از روز پنجم شروع نشه، یعنی همون چیزی که تو شکل‌های قبلی می‌دیدین. حالا ما قیدی به این فعالیت دادیم که حکم می‌کنه فعالیت بعد از روز چهارم شروع نشه. این یعنی تناقض.

وقتی بین قید و روابط تناقض وجود داشته باشه تکلیف چیه؟

پیش‌فرض اینه که قید مبنا قرار بگیره.

حالا می‌تونین برین تو Tools| Options| Schedule و گزینه Tasks will always honor their constraint dates رو غیر فعال کنین. حالا اگه تناقضی بین قید و روابط وجود داشته باشه اولویت به روابط داده می‌شه. این هم می‌شه وضعیت همون برنامه قبلی، بعد از تغییر تنظیم:

خوب، حالا من قید و فرجه رو برمی‌دارم، یعنی وضعیت برنامه می‌شه مثل اولین شکلی که دیدین (بد نیست الان برگردین بالا و نگاهی بهش بندازین). حالا می‌رم به Tools| Options| Calculate و گزینه Calculate multiple critical paths رو فعال می‌کنم. نتیجه این می‌شه:

اصولا همیشه توصیه می‌شه که تو هر برنامه فقط یک فعالیت بدون پس‌نیاز باشه، یعنی آخرین فعالیت پروژه. البته بهتره بگیم پس‌نیاز مستقیم و غیر مستقیم، چون ممکنه فعالیتی خودش پس‌نیاز نداشته باشه، ولی خلاصه فعالیتش پس‌نیاز داشته باشه و در نتیجه تاریخ پایان فعالیت غیر مستقیم روی بقیه فعالیت‌ها اثر بذاره.

به هر حال؛ اگه بیشتر از یک فعالیت پس‌نیاز مستقیم یا غیر مستقیم داشته باشن، در حالت معمول به جز یکیشون همه شناوری می‌گیرن. حالا فرض کنین پروژه‌ای داریم از 10 بلوک ساختمانی. تاریخ پایان هرکدوم از بلوک‌ها پس‌نیازی نداره، و در عین حال ترجیح می‌دیم که هر بلوک در زودترین زمان ممکن تموم بشه و شناوری براشون نذاریم. در این صورت می‌تونیم این گزینه رو فعال کنیم، در نتیجه شناوری فعالیت‌های آزاد حذف می‌شه و به پیش‌نیازهاشون هم منتقل می‌شه. به این ترتیب احتمالا مسیرهای بحرانی جدیدی هم ایجاد می‌شه. خوب، این وضعیت رو می‌تونین تو شکل بالا هم ببینین.

خوب، من امیدوارم این مطالب رو به شما منتقل کرده باشم:

• تنها تاریخ مقدسی که برای محاسبه شناوری‌ها به کار می‌ره تاریخ پایان پروژه نیست.
• شناوری منفی با ……. به وجود میاد. با چی؟
• مسیرهای بحرانی متعدد با مقید کردن فعالیت‌های آزاد به وجود میاد.

هر جلسه‌ای که رسمی باشه صورت جلسه‌ای لازم داره. صورت جلسه مسایلی که تو جلسه بررسی شده و نتایج و تصمیم‌گیری‌ها رو نشون می‌ده. اعتبار صورت‌جلسه به اندازه اعتبار افرادیه که اون رو امضا کردن. اگه به عنوان مثال مدیر پروژه تشکیلاتی صورت جلسه‌ای رو امضا کنه، تمام مواردی که تو اون صورت جلسه اومدن و در حد اختیارات اون بودن، مصوب و قانونی خواهند بود. ولی اگه مثلا یکی از کارشناسای شرکتی اون رو امضا کنه و در اون صورت جلسه تصمیم‌های مهمی گرفته شده باشه، چون تصمیم‌ها در حد اختیارات اون نبودن، قانونی به شمار نمیان. به همین خاطر کسی که جلسه رو مدیریت می‌کنه باید مراقب باشه که مسایلی که در جلسه مطرح می‌شن در حد اختیارات افراد باشن، و اگه قراره مسایل مهمی مطرح بشن از افراد مناسبی که اختیارات کافی داشته باشن دعوت کنه که در جلسه حاضر بشن.

تو این متن درباره جلسه‌های دوره‌ای صحبت می‌کنم. جلسه‌هایی که موردی برگزار می‌شن کمی تفاوت دارن.

یه صورت جلسه باید قسمت‌هایی داشته باشه که تو شکل زیر نشون دادم.

 

 

قسمت‌های پنج‌گانه صورت‌جلسه این‌ها هستن:

1. مشخصات: تو این قسمت باید حداقل موضوع جلسه، تاریخ، شماره سریال صورت جلسه، ساعت شروع، ساعت پایان و نام شرکت کنندگان رو مشخص کرد.
2. موارد مقرر شده در جلسه قبل: این قسمت رو باید از “موارد مقرر در این جلسه” صورت جلسه قبل کپی کرد. توضیحات رو در ادامه می‌گم.
3. تصمیم‌ها و مسایل بررسی شده: هر مسئله مهمی که تو جلسه بررسی می‌شه، چه به نتیجه‌ای برسه و چه نرسه، باید تو این قسمت توضیح داده بشه. اگه تصمیم‌گیری خاصی شده باشه، باید حتما اون رو به دقت نوشت. معمولا نیازی نیست که گفته بشه هر تصمیم یا نظر متعلق به چه فرد یا شرکتی بوده، چون قراره در نهایت همه در موردش توافق داشته باشن. ولی اگه اختلاف نظر تو جلسه زیاد باشه، می‌شه نوشت که هر نظر متعلق به چه کسیه.
4. موارد مقرر در این جلسه: تو این قسمت باید تمام کارهایی که مقرر شده بعد از جلسه انجام بشه رو نوشت. مثلا اگه قرار می‌شه پیمانکار تا فلان موقع بهمان مشکل رو حل کنه، باید آیتمی برای اون نوشت. جلوی هر آیتم باید نام فرد (برای جلسه‌های داخلی) یا شرکت (جلسه‌هایی که بین چند شرکت برگزار می‌شه) مسئول رو نوشت. بعد از اون باید تاریخ انجام رو نوشت. آیتمی که تاریخ نداشته باشه ارزش نداره. اگه کاری قراره به صورت روتین انجام بشه، لازم نیست که تو این قسمت بیاد و باید فقط تو قسمت شماره 3 توضیحش داد. آیتم‌های این قسمت بدون توضیح و خلاصه نوشته می‌شن. اگه فکر می‌کنین آیتمی نیاز به توضیح داره، توضیح رو در قسمت 3 بنویسین. در جلسه بعد باید تمام آیتم‌های قسمت 4 رو در قسمت 2 صورت جلسه جدید کپی کنین و بعد از اون جلوی هرکدوم از آیتم‌ها وضعیت رو بنویسین (انجام شد، با تاخیر انجام شد، در حال انجام، انجام نشد). اگه کاری تموم نشده یا به موقع تموم نشده، حتما تو قسمت شماره 3 درباره‌ش توضیح بدین. اگه کاری انجام نشده و در جلسه لغو هم نشده، باید اون رو به قسمت 4 صورت جلسه جدید هم منتقل کنین تا در جلسه بعد پیگیری بشه.
5. امضاها: تمام افراد جلسه (در جلسه‌هایی که پر جمعیت نیستن) یا افراد مهمی که در جلسه هستن (در جلسه‌های پر جمعیت) باید این قسمت رو امضا کنن. نام و سمت افراد رو در این قسمت وارد کنین تا هر کس در محل خودش امضا کنه. اگه شرکت‌های مختلفی در جلسه باشن، بهتره محل امضاها رو بر حسب شرکت دسته‌بندی کنین.

 

معمولا کسی مسئول تهیه صورت جلسه می‌شه. توصیه می‌شه که این فرد با موضوع جلسه کاملا آشنا باشه، ولی در تصمیم‌گیری‌های جلسه نقش کلیدی نداشته باشه.

معمولا مسئول تهیه صورت جلسه یادداشت‌هایی که لازم هست رو در طول جلسه برمی‌داره و بعد از جلسه صورت جلسه رو تنظیم می‌کنه. ولی خیلی بهتره که این کار در مدت جلسه انجام بشه و زمانی که جلسه تموم می‌شه صورت جلسه هم آماده باشه. کار زیاد سختی نیست، یه لپ‌تاپ می‌خواد و آدمی که تایپش زیاد کند نباشه.

بعد از این که صورت جلسه تهیه می‌شه باید یک نسخه اون رو به بالاترین مقامِ حاضر در جلسه هرکدوم از شرکت‌ها داد تا بررسیش کنن. اگه کسی اصلاحی در نظر داشت اعلام می‌کنه و بعد از این‌که همه توافق کردن، تو صورت جلسه اعمال می‌شه. بعد از این این صورت جلسه آماده امضا می‌شه.

عرف اینه که اسناد به ترتیب از پایین‌دست‌ترین مجموعه امضا بشه و به بالادست‌ترین برسه. یعنی مثلا اگه جلسه‌ای با حضور کارفرما، مشاور و پیمانکار تشکیل شده، اول پیمانکار، بعد مشاور و بعد کارفرما امضا کنه. معمولا تو هرکدوم از این مجموعه‌ها به ترتیب سمت، از بالا به پایین، امضا می‌شه، ولی خیلی وقت‌ها طور دیگه‌ای پیش می‌ره.

اگه یکی از شرکت‌ها با تصمیمی که تو جلسه گرفته شده باشه مخالف باشه، ولی به هر دلیلی نتونسته باشه نظرش رو به کرسی بشونه و عواقب تصمیم نگرانش می‌کنه، می‌شه بالاترین مقام اون شرکت مسئله رو کنار امضاش بنویسه. مثلا “شرکت فلان با بهمان تصمیم مخالف است، ولی به فلان دلیل خود را ملتزم به آن می‌داند”. خیلی اوقات برای احترام پیش از این‌که کسی متنی رو کنار امضاش اضافه کنه، از بالاترین مقام شرکت‌های بالادست اجازه می‌گیره.

تعداد نسخه‌های صورت جلسه باید حداقل به اندازه تعداد شرکت‌هایی باشه که تو جلسه هستن. گاهی به دلایلی تعداد نسخه‌های بیشتری تهیه می‌کنن. بعد از این‌که صورت جلسه‌ها امضا بشن، در اختیار شرکتی قرار داده می‌شن که مسئول مدیریت جلساته. این شرکت باید یک نسخه اصل صورت جلسات رو همراه با نامه برای هرکدوم از شرکت‌ها بفرسته. صورت جلسه به شرکت‌های پایین‌دست “ابلاغ” می‌شه و به شرکت‌های بالادست “جهت اطلاع” ارسال می‌شه.

بیشترین سوالی که تا حالا از من شده، اینه که چطوری می‌شه برنامه‌ریزی و کنترل پروژه رو یاد گرفت و وارد این کار شد. زودتر از این‌ها می‌بایست چنین راهنمایی رو بنویسم، ولی چون می‌خواستم مطلب کامل و به‌دردخوری بنویسم تا الان طول کشیده.

خود من اتفاقی وارد این کار شدم. قبل از این‌که به فکر کار بیفتم، یعنی یک هفته بعد از این‌که دانشجوی لیسانس شدم، موقعیت کاری پیش اومد تو یه واحد برنامه‌ریزی و کنترل پروژه؛ یعنی واحدی که هیچی ازش نمی‌دونستم. حاضر بودن من رو استخدام کنن، چون تو کار با کامپیوتر سریع و مسلط بودم. اینطوری شد که تو یه هفته هرچی کتاب تو این زمینه دستم اومد خوندم و رفتم شروع به کار کردم: فرودگاه بین‌المللی امام.

تو حدود دو سالی که اونجا کار کردم خیلی چیزها یاد گرفتم، در حدی که دیگه می‌تونستم خودم این کار رو ادامه بدم. با این حال هدفم این نبود که شغل آیندم برنامه‌ریزی و کنترل پروژه باشه. کمی که گذشت، مطمئن شدم یکی از بهترین کارهایی که می‌تونم انجام بدم و علاوه بر این‌که توش موفق باشم راضی‌م بکنه، همینه. اینطوری شد که این کار رو تو این 12 سال ادامه دادم و الان هم خیلی راضی‌ام. تو این مدت خیلی چیزها یاد گرفتم و از وضعیتم راضی‌ام، ولی بدون تعارف، شدیدا اعتقاد دارم که خیلی چیزهای دیگه رو هم باید یاد بگیرم.

خوب، بریم سر اصل مطلب. اگه تصمیم گرفتین که تو حوزه برنامه‌ریزی و کنترل پروژه کار کنین، بهتره پیش از شروع کار این چند مهارت رو به دست بیارین:

•  مهارتِ خیلی زیاد در اکسل: منظورم از خیلی زیاد، دقیقا خیلی زیاده. هم قسمت بزرگی از تحلیل‌هایی که انجام می‌دیم تو اکسله و هم بسیاری از ارائه‌ها. هیچوقت فراموش نکنین که ارائه هر کاری مهم‌ترین قسمتشه. این مهارت تقریبا در هر کاری لازمه. هروقت از من می‌خوان که برای استخدام با کسی مصاحبه کنم، اول سعی می‌کنم بفهمم که مهارتش در کار با اکسل در چه حدیه و بعد به این فکر می‌کنم که تو کاری که باید بکنه به چه نرم‌افزارها و دانش‌های دیگه‌ای نیاز داره.
•  یادگیری پراجکت و پریماورا در حد متوسط: به نظر من بهتره که با هر دو نرم‌افزار آشنا باشین. کسایی که منو می‌شناسن می‌دونن که با این عقیده که باید اول پراجکت رو یاد گرفت و بعد برای پیشرفته‌تر شدن رفت سراغ پریماورا به شدت مخالفم. هر دو نرم‌افزار کامل و پیشرفته‌ان، و اگه می‌خواین تو کار موفق باشین باید هردو رو بشناسین تا بتونین از تمام فرصت‌های کاری استفاده کنین.
•  یادگیری اصول و مبانی برنامه‌ریزی و کنترل پروژه: خوب، این قسمت سختِ ماجراس. سختیش به اینه که من الان باید می‌تونستم کتاب‌هایی رو معرفی کنم که بخونین و یاد بگیرین، ولی متاسفانه هیچ کتابی به فارسی ندیدم که بتونم توصیه کنمش. تو این شرایط تنها چیزی که می‌تونم بگم اینه که کتاب‌های رایجی مثل کتاب شیرمحمدی رو بخونین.

این می‌شه فاز آماده شدن. بعد از این فاز باید برین دنبال کار. درباره شروع کار هیچوقت سخت نگیرین؛ اولش احتمالا هیچی باب میلتون نخواهد بود و حتی ممکنه مجبور باشین کارهای جنبی مختلفی بکنین که براتون لذت‌بخش نباشه یا حتی فکر کنین کسرشان هستن؛ ولی اینطور فکر نکنین. می‌تونین از هر کاری که انجام می‌دین تجربه کسب کنین و به همشون به چشم مقدماتی نگاه کنین که شما رو به هدف نهایی‌تون می‌رسونن. اگه جایی کار کنین که واحد یا گروهی برای برنامه‌ریزی و کنترل پروژه داشته باشه بهتره و پیشرفتتون رو خیلی سریع‌تر می‌کنه. در غیر این صورت باید خودتون تجربه کنین. هروقت با مسئله‌ای روبرو شدین اون رو سمبل نکنین، تو اینترنت و کتاب‌ها دنبال جواب بگردین و اگه جوابی پیدا نکردین، از کسانی که می‌شناسین بپرسین. یکی از این افراد منم، که همیشه از جواب دادن به سوال‌های همکاران خوشحال می‌شم.

یه مشکلی که خیلی‌ها تو مرحله کاریابی دارن، اینه که تمام آگهی‌های استخدام افرادی رو می‌خوان که چند سالی سابقه کار داشته باشن. بله، مشکل از جستجوی شما نیست، آگهی‌ها همیشه اینطوری هستن. روزنامه رو باز کنین و آگهی‌های استخدام مهندسی که سابقه کار ندارن رو بشمرین؛ فکر می‌کنین چنتا باشه؟

یه راه، که البته برای همه مقدور نیست، اینه که کسی اون‌ها رو به جایی معرفی کنه. از اون که بگذریم، راهی که برای همه بازه، کارآموزیه. جایی برای کارآموزی پیدا کنین و حتی بدون حقوق کارتون رو شروع کنین. ولی فراموش نکنین که باید مسئولیت‌پذیر باشین، کارآموز نبودن و حقوق نگرفتن برای مسئولیت پذیر نبودن کافی نیست. تو این شرایط معمولا کسی به درد شرکت‌ها می‌خوره که به قول معروف آچار فرانسه باشه. پس سعی کنین تا جای ممکن آچار فرانسه باشین و تا زمانی که اونجا هستین تو هر کاری که شد به هر کسی که پیدا کردین کمک کنین. اگه تو کارتون علاقه‌مند و مستعد باشین، به احتمال زیاد همونجا بعد از مدتی استخدامتون می‌کنه. اگر هم نکنه، سابقه کار پیدا کردین و بعد از این می‌تونین برین سراغ آگهی‌ها. یادتون باشه که از شرکتی که کارآموزی کردین گواهی بگیرین؛ اگه شد خواهش کنین که در صورتی که از کارتون راضی بودن، این مسئله رو تو گواهی ذکر کنن. گواهی رو وقتی که لازم داشتین نگیرین، بلافاصله زمانی که کارتون با شرکت تموم شد بگیرینش. حداقل مدتی که برای کارآموزی معنی داره یک ساله، ولی اگه بتونین بیشترش کنین هم بهتره. اکثر شرکت‌ها برای کارآموزهایی که به دردشون می‌خورن و طولانی مدت تو شرکت کار می‌کنن حقوق مختصری هم در نظر می‌گیرن. حتی می‌تونین در زمان کارآموزی یه فوق لیسانسی چیزی هم بگیرین. در این صورت بهتره کارآموزیتون رو در تمام مدت تحصیلات تکمیلی ادامه بدین.

خوب، بعد از این مرحله وارد کار جدی می‌شین. تا اینجا باید تجربه کافی تو کار عملی هم پیدا کرده باشین و بتونین یک تنه کار رو جلو ببرین. همیشه تو کارآموزی و کار این چند مسئله رو در نظر داشته باشین:

• دقت: آدمی که دقیق نباشه، محصول کارش قابل اطمینان نخواهد بود. هر وقت کاری انجام می‌دین محصولش رو دوباره کنترل کنین تا اشتباهی توش نباشه. برای این‌که نتایج رو به دست بیارین از روشی استفاده کردین و اگه برای کنترل هم از همون روش استفاده کنین، احتمالش خیلی زیاده که متوجه اشتباهات احتمالیتون نشین. پس همیشه فکر کنین و روش دیگه‌ای پیدا کنین و با اون نتایج رو کنترل کنین. همیشه محدوده نتایج رو بسنجین؛ فرض کنین درصد پیشرفت واقعی یک ماه رو 8٪ به دست آوردین. ببینین دوره‌های قبل چقدر بوده. اگه دوره‌های قبل همیشه حدود 1٪ بوده، احتمالش زیاده که اشتباه کرده باشین. اگه پروژه بخواد ماهی 8٪ پیشرفت کنه باید حدودا یک ساله تموم بشه؛ پس اگه مدت پروژه 5 ساله، احتمالش زیاده که اشتباهی رخ داده باشه. اگه عدد تو محدوده اعداد مشابهش نیست، علت تفاوت رو جستجو کنین و پیداش کنین. مثلا ممکنه ببینین فلان کاری که وزن بالایی داشته و زمان زیادی نمی‌برده در اون مدت انجام شده. حالا خیالتون تا حدی راحت می‌شه. ولی وقتی باید خیالتون کاملا راحت بشه که مطمئن بشین اون کار واقعا در همون مدت زمان کم انجام شده و اطلاعات ورودی اشکالی نداشته. ممکنه مسئول استخراج اطلاعات خام نباشین، ولی اگه اشتباهی به این خاطر رخ بده، محصول کارتون کلا زیر سوال می‌ره.
•  مسئولیت‌پذیری: این خیلی مهمه. اگه کاری بهتون سپرده می‌شه، تا آخرش انجامش بدین. وقتی کاری رو تا حدی پیش ببرین و بدین به صاحبش، فرق زیادی با وقتی که هیچیش رو انجام نداده باشین نداره، چون اون آدم باید وقت و انرژی زیادی صرف کنه تا بفهمه چیکار کردین و مطمئن بشه که اشتباه نکردین. برای همینه که از قدیم گفتن "کار را آن کرد که تمام کرد". وقتی مسئولیت‌پذیر باشین و کارها رو کامل انجام بدین، تبدیل می‌شین به فردی قابل اطمینان که می‌شه بهش اتکا کرد و این زمینه‌ایه برای پیشرفت.
•  پویایی: خیلی وقت‌ها می‌شه کاری رو یک بار انجام داد و عمری به همون شکل تکرارش کرد. در این صورت احتمالا وظیفه‌تون رو انجام دادین، ولی همونجایی که بودین می‌مونین. همیشه می‌شه کارها رو به شکل بهتری انجام داد.. باید هر بار که قراره کاری رو تکرار کنین به این فکر کنین که چطوری می‌شه بهتر انجامش داد. این خودش می‌شه عاملی برای پیشرفت.
• مثبت بودن: خیلی‌ها تو کارِ گروهی نقش مثبتی ندارن؛ تنش ایجاد می‌کنن، مشکلات کوچیک رو بزرگ می‌کنن، از زیر کار در می‌رن و ... سعی کنین نقطه مقابل این آدما باشین؛ تنش‌ها رو از بین ببرین، فضای کاری رو دلپذیر‌تر کنین، مشکلات رو حل کنین و ... آدم مثبتی باشین!

خوب، بعد از مدتی باید برین سراغ مهارت‌های تکمیلی:

•  تکمیل مهارت‌هاتون در پراجکت و پریماورا: این برنامه‌ها پیچیده هستن، مدت‌ها طول می‌کشه کاملا بهشون مسلط بشین. کتاب‌های زیادی برای یادگیری پیشرفته این نرم‌افزارها هست که باید همشون رو شخم بزنین!
• مطالعه کتاب‌های انگلیسی مدیریت پروژه: خوشبختانه می‌تونین این کتاب‌ها رو از اینترنت دانلود کنین.
• یادگیری پم‌باک (PMBOK): ممکنه زیاد کاربردی نباشه، ولی به هر حال باید یادش بگیرین. اگه حوصله داشته باشین می‌تونین مدرک PMP هم بگیرین، برای رزومتون خوبه.
• یادگیری مسایل حقوقی پروژه‌ها: براتون عجیبه؟ این اطلاعات تو کار خیلی به درد می‌خورن.
• یادگیری مسایل مالی و اداری پروژه‌ها: خوب، هرچی باشه اقتصاد زیربناس، تاثیر زیادی هم روی مسایل مدیریتی داره. هرچی بیشتر بلد باشین بهتره.
• یادگیری مسایل اجرایی پروژه‌هایی که باهاشون سر و کار دارین: مثلا اگه با پروژه‌های ساختمونی سر و کار دارین، باید با روند ساخت آشنا بشین. مدت زمانی رو به گشت زدن تو کارگاه و کسب اطلاعات از مهندسین اجرایی و به خصوص تکنسین‌ها اختصاص بدین.
•  فضولی: منظورم اون فضولی نیست... فضولی تو کارهای مختلفیه که تو شرکت انجام می‌شه. از هر کدوم یه چیزهایی یاد بگیرین، یه جایی به دردتون می‌خوره.

در آخر یه توصیه مهم:

با زیاد از حد کار کردن نمی‌شه موفق شد!

به اندازه کافی استراحت کنین، زیاد تفریح کنین، هر روز حداقل دو ساعت رو صرف یادگیری مطالب جدید کنین. فراموش نکنین دوران جوانی با این‌که بهترین زمان برای پیشرفته، بهترین زمان برای لذت بردن از زندگی هم هست و موفقیت‌های کاری هم در نهایت برای اینن که از زندگی بیشتر لذت ببریم.

موفق باشید

یه مسئله‌ای که برای خیلی‌ها ابهام ایجاد می‌کنه، اینه که "پریماورا" با "پریماورا اینترپرایز"‌ چه فرقی داره. قبل از این که برم سراغ جواب، باید اصطلاح اینترپرایز رو توضیح بدم.
نرم‌افزارهای برنامه‌ریزی و کنترل پروژه رو می‌شه به دو گروه تقسیم کرد: نرم‌افزارهای اینترپرایز، و نرم‌افزارهای غیر اینترپرایز.
نرم‌افزارهای غیر اینترپرایز برای برنامه‌ریزی و کنترل پروژه‌های منفرد هستن. یعنی اگه یه شرکتی مثلا 10 تا پروژه داشته باشه، با این نرم‌افزارها می‌تونه اون‌ها رو به صورت 10 ماهیت مستقل برنامه‌ریزی و کنترل کنه و سعی کنه همه اون‌ها رو بهینه کنه. ولی رابطه بین همچین ماهیت‌های پیچیده‌ای، مثل پروژه، هیچوقت خطی نیست، در نتیجه معمولا بهترین حالتِ ترکیب اون‌ها، ترکیب بهترین حالت تک تکشون نیست. برای این‌که شرکت بیشترین منفعت رو ببره، باید اون‌ها رو یکپارچه مدیریت کنه و اینجاس که نرم‌افزارهای اینترپرایز لازم می‌شن. البته با نرم‌افزارهای اینترپرایز هم می‌شه پروژه‌ها رو مستقل برنامه‌ریزی و کنترل کرد.
اما پریماورا... پریماورا اسم یه شرکته، که نرم‌افزارهای مختلفی تو حوزه مدیریت و به خصوص مدیریت پروژه تولید می‌کنه. البته چند وقت پیش این شرکت رو شرکت اوراکل (که احتمالا به بانک اطلاعاتیش می‌شناسینش) خرید. به هر حال. خیلی قدیم نرم‌افزاری به اسم Primavera Project Planner تولید می‌کرد که خلاصه‌ش می‌شد P3. نرم‌افزار P3 رو تو ایران خیلی خوب می‌شناسن و متاسفانه هنوز هم بعضی‌ها ازش استفاده می‌کنن. P3 یه نرم‌افزار غیر اینترپرایزه. بعد از اون نرم‌افزار دیگه‌ای به اسم Primavera Project Planner / Enterprise تولید کرد که خلاصه‌ش هم شد P3e. این نرم‌افزار همونطوری که از اسمش هم پیداس، یه نرم‌افزار اینترپرایزه.
تفاوت‌های P3 و P3e از یه طرف به قابلیت‌های اینترپرایز برمی‌گرده که یکی داره و اونیکی نداره و از طرف دیگه به رابط کاربر P3e، که به نظر من خیلی بهتر از P3 هست. البته بهتر از P3 بودن اصلا کار سختی نیست، چون P3 یکی از بدترین رابط‌های کاربری تاریخ بشریت رو داره!
بعد از این‌ها، نرم‌افزار Primavera Project Management 5.0 اومد. این نرم‌افزار هم اینترپرایز بود و با این‌که اسمش فرق زیادی کرده، عملا می‌شه اون رو نسخه جدید P3e دونست. قابلیت‌هایی بهش اضافه شده و باز هم رابط کاربرش بهتر شده.
[ لینک کتابی که درباره پریماورا 5 نوشتم ]

بعد از یه مدتی هم Primavera Project Management 6.0 اومد، که اون هم اینترپرایزه و می‌شه نسخه جدید Primavera Project Management 5.0 دونستش. باز هم قابلیت‌هایی بهش اضافه شده و باز هم رابط کاربرش یه مرحله آبرومندانه‌تر شده.
[ لینک کتابی که درباره پریماورا 6 نوشتم ]

همین؛ جریان به همین سادگی بود. پریماورا نرم‌افزارهای دیگه‌ای هم داره؛ مثلا اکسپدیشن رو تو ایران خوب می‌شناسن. این نرم‌افزارها عمدتا ارتباط مستقیمی با برنامه‌ریزی و کنترل پروژه ندارن، هرچند که به مدیریت پروژه مربوط می‌شن.