پروفایل برنامه ریزی و کنترل پروژه

نادر خرمی راد

چطوری می‌شه یه PMO طراحی و مستقر کرد؟

به این سوال راحت نمی‌شه جواب داد، چون PMO تعریف مشخصی نداره. معمولا کسایی که چنین سوالی می‌پرسن قصد دارن سیستم‌های مدیریتی مربوط به پروژه رو بهبود بدن و به همین خاطر هم به این سوال که کامل‌تره جواب می‌دم.

 

روند کلی کار اینه که اول باید وضعیت فعلی رو ارزیابی کنیم. برای این کار باید با افراد کلیدی شرکت مصاحبه کرد، اسناد رو بررسی کرد، حتی اگه امکانش باشه با ذی‌نفعان خارجی مصاحبه کرد و امثال اون. از مدل‌های بلوغ مدیریت پروژه یا مدل‌های سلامت مدیریت پروژه هم می‌شه برای این کار کمک گرفت. قطعا اگه کسی از نیروهای داخلی شرکت این مسئولیت رو به عهده داشته باشه خیلی کار سریع‌تر می‌شه،‌ ولی نباید میانبر زد. از طرف دیگه، معمولا مشاورهای خارج شرکت بهتر می‌تونن تو این زمینه کمک کنن، چون از یه طرف با دید باز و بی‌طرفانه وارد شرکت می‌شن و از طرف دیگه، تجربه بیشتری می‌تونن تو این ماجرا داشته باشن؛ هرچی باشه کسی که تو یه شرکت کار می‌کنه مشغول مسئولیت‌های مدیریتیه، نه طرح‌های بهبود سیستم‌های مدیریتی. در هر حال، من معمولا وقتی چنین مسئولیتی دارم بین یک تا سه ماه زمان صرف گردآوری اطلاعات می‌کنم، که به نظر شرکت‌ها زیاد میاد، ولی کاملا لازمه. نباید سریع نتیجه‌گیری کرد. اگه کسی خیلی سریع بعد از چند هفته شروع به «طراحی» و پیاده‌سازی کنه مسلما داره یه نسخه بی‌ربط می‌پیچه.

تو فاصله‌ای که گردآوری اطلاعات انجام می‌شه باید به تدریج تیمی هم برای این طرح ساخته بشه. هرچی باشه این خودش یه طرحه و باید مثل هر طرح دیگه‌ای مدیریت بشه. مثلا لازمه که یه «حامی طرح» داشته باشیم که تو شرکت ارشد باشه، به طرح علاقه داشته باشه، ازش حمایت کنه و براش بجنگه. خیلی وقت‌ها مدیر عامل برای این کار پیشنهاد می‌شه، ولی من زیاد با این انتخاب موافق نیستم، چون معمولا کاریزمای مدیرعامل باعث می‌شه اختلاف نظرهای احتمالی خودشون رو نشون ندن و بعدا برامون مشکل‌های بیشتر به وجود بیارن. برای این طرح هم بسته به اندازه شرکت نیاز به سه تا شش نفر عضو داریم. این اعضا هم باید انواع اطلاعات و دانشی که لازم داریم رو وارد تیم کنن و هم این‌که هرکدوم باید به نوعی بتونن نماینده بخشی از شرکت باشن. به عبارت بهتر، هر بخشی از شرکت باید به آدمی تو این تیم داشته باشه. این باعث می‌شه هم مطمئن باشیم که نظرات بخش‌ها تا جای ممکن اعمال شده و هم این‌که پذیرشش رو بین آدما افزایش می‌ده.

 

بعد از اون به نظر من اولین کاری که باید بکنیم اینه که ببینیم کدوم جبهه مدیریتی بیشتر از همه نیاز به بهبود داره: سیستم تولید محصول، سیستم مدیریت پروژه، سیستم مدیریت طرح، یا سیستم مدیریت پرتفولیو. شرکت‌هایی که تعداد پروژه‌هاشون خیلی زیاد باشه یا شرکت‌هایی که پروژه‌های داخلی دارن معمولا بیشتر از هر چیزی نیاز به اصلاح سیستم مدیریت پرتفولیو دارن، در حالی که شرکت‌های پیمانکاری که تعداد کمی پروژه برای کارفرمایان خارجی انجام می‌دن معمولا بیشتر از هر چیزی نیاز به اصلاح سیستم مدیریت پروژه دارن.

بعد از این‌که جبهه کاری رو مشخص کنیم، یه متودولوژی انتخاب می‌کنیم و اون رو طوری اختصاصی‌سازی می‌کنیم که تا حد امکان ساده شده باشه. البته بدیهیه که باید صد در صد مطابق شرایط محیطی باشه. سیستم رو راه‌اندازی می‌کنیم و تو بازه‌های مثلا شش ماهه نتیجه رو ارزیابی می‌کنیم و سیستم رو بهبود می‌دیم. معمولا بعد از دو سال سیستم به حد رضایت‌بخشی از بلوغ می‌رسه.

بعضی وقت‌ها بلوغ سیستم انقدر کمه که نمی‌شه کار رو با طراحی سیستم شروع کرد. تو این حالت باید کارگاه‌های عملی کوتاه مدت طراحی کرد و باهاشون مهارت‌های مختلف رو جدا از هم به افراد کلیدی آموزش داد. مثلا می‌شه یه کارگاه برای مدیریت ریسک داشت که توش افراد درگیر در پروژه ریسک‌هاشون رو شناسایی می‌کنن و برنامه‌ریزی واکنش به ریسک انجام می‌دن و بعد از یه هفته نتایج رو میارن و به دست‌اندرکاران همه پروژه‌ها توضیح می‌دن. افراد دسته‌جمعی با همدیگه در مورد اقدام‌هایی که تو پروژه‌های خودشون انجام دادن صحبت می‌کنن و دوباره می‌ریم تا هفته بعد. در این بین یه مربی هم تسهیل کارگاه و آموزش‌ها رو به عهده داره.

بعد از این‌که کارگاه‌ها به مدت و تعداد کافی پیش رفتن و روی عملکرد افراد تاثیر گذاشتن، می‌تونیم بریم سراغ ماجرایی که اول توضیح دادم،‌ یعنی طراحی و پیاده‌سازی سیستم. اجرا این کارگاه‌ها هم معمولا حدود شش ماه وقت می‌گیره.

 

بعد از این‌که روی یه سیستم به مدت شش ماه تا یه سال تمرکز کردیم و به جایی رسوندیمش، می‌تونین سیستم بعدی رو هم شروع کنیم. مثلا بعد از این‌که اصلاح‌های اولیه روی سیستم مدیریت پرتفولیو انجام شد می‌تونیم بریم سراغ سیستم مدیریت پروژه. با این حال باید در نظر داشت که حجم تغییرها نباید از حدی بیشتر باشه، وگرنه واکنش منفی به وجود میاد.

 

تمام چیزهایی که گفتم در مورد یه «طرح» بود برای بهبود سیستم‌های مدیریتی مرتبط با پروژه تو یه شرکت. تو جنبه عملیاتی ماجرا نیاز به یه سیستم برای پشتیبانی و مربی‌گری دایمی هم داریم که می‌تونیم اسمش رو بذاریم PMO.

 

خلاصه این‌که:

  • بله، صحبت از چند سال کاره، نه چند هفته.
  • بله، برای این کار یه تیم لازمه، نه یه نفر که هزارتا کار دیگه هم باید بکنه.
  • بله، برای این کار یک یا چند نفر مشاور با تجربه لازمه و این هزینه داره.
  • این خودش یه طرحه و قبلا توضیح داده بودم که همه طرح‌ها اجبارا باید چابک اجرا بشن (طبق استاندارد MSP). به این معنی که باید یه قدم برداریم، نتیجه رو ارزیابی کنیم، خودمون رو تطبیق بدیم (جهتمون رو اصلاح کنیم) و بعد قدم بعدی رو برداریم.
  • منبع؟ برای این‌که این کار درست انجام بشه باید اطلاعاتی کافی در مورد تمام جبهه‌های مدیریتی (تولید، پروژه، طرح و پرتفولیو) وجود داشته باشه. با یکی دوتا کتاب کاری پیش نمی‌ره.

 

و چند مطلب حاشیه‌ای:

  • اکثر افراد و گروه‌هایی که کارشون رو اصطلاحا استقرار سیستم می‌دونن اصلا این کار رو بلد نیستن. یه پولی از شرکت‌ها می‌گیرن و یه مجموعه فرم و گردش کار بی ارزش تحویل شرکت می‌دن که فقط دردسر درست می‌کنه و هیچ نتیجه‌ای نمی‌ده. محصولی که تحویل یه شرکت می‌دن هم معمولا با شرکت‌های دیگه فرق خاصی نداره!
  • پس چطوری می‌شه یه مشاور برای این کار پیدا کرد؟ واقعا نمی‌دونم چی بگم. معمولا یه گزینه خوب اینه که از شرکت‌های دوست و همکار بپرسین که تجربه موفقی در این زمینه دارن یا نه و اگه مشاور مناسبی رو می‌شناسن معرفی کنن. متاسفانه معمولا جواب منفیه.
نوشته نادر خرمی راد (Nader Khorrami Rad)
بخش: آموزشی
مطالب مرتبط:

PMO چیه؟

بعضی از اصطلاحات مدیریت پروژه تو بازه‌های خاصی مد می‌شن. مثلا تو سال‌های گذشته PMBOK بیشتر از هر چیزی به گوشمون می‌خورد. الان حقیقتا هیچ چیزی از نظر مد بودن به پای PMO نمی‌رسه. نکته جالب هم اینه که این ماجرا به ایران محدود نمی‌شه و عملا یه مد جهانیه. به همین خاطر می‌خوام تو این مطلب توضیح‌های خلاصه ولی جامع در مورد این مفهوم بدم.

 

ترکیب عبارت

PMO می‌تونه مخفف یکی از این عبارت‌ها باشه:

  • Project Management Office
  • Program Management Office
  • Portfolio Management Office

و این سه‌تا انقدر شباهت دارن که عملا تو یه سرفصل بررسی بشن و به همین خاطره که مهم‌ترین استانداردی که در مورد PMOها هست اسمش P3O گذشته شده که مخفف این عبارته:

 

Portfolio, Programme, and Project Offices

 

و این استانداردیه که ما عملا برای پیاده‌سازی PMOها استفاده می‌کنیم.

 

مفهوم عبارت

PMO تعریف خاص و روشنی نداره. به یه دفتری می‌گن که معمولا به چند پروژه سرویس می‌ده و این سرویس‌ها برای همسان‌سازی و استاندارد کردن فعالیت‌های مدیریت پروژه‌س. با این حال یه کم جلوتر با هم می‌بینیم که تنوع فعالیت‌ها خیلی بیشتر از این هم می‌تونه باشه.

در هر حال باید در نظر داشته باشین که معنی‌دار ترین حالت یه PMO وقتیه که به چندین پروژه سرویس بده (نه یه پروژه) و هدفش هم تعالی مدیریت پروژه باشه. شاید می‌دونین که تکرارپذیر کردن فرآیندهای مدیریت پروژه یکی از عوامل بلوغ مدیریته و این می‌تونه بزرگ‌ترین مسئولیت یه PMO باشه.

 

انواع PMO از نظر گستره خدمات

گستره خدمات PMOها رو می‌شه تو دو گروه خیلی کلی دسته‌بندی کرد. هر PMO می‌تونه یک یا دو گروه رو پوشش بده. گروه‌ها این‌ها هستن:

  • مرکز تعالی: این همون وظیفه‌ایه که از نظر من بهترین گزینه برای PMOها به حساب میاد. تو این حالت آموزش‌های مربوط به مدیریت پروژه، مشاوره دادن‌ها، کمک به ارتقای متودولوژی‌ها، گردآوری الگوهای پذیرفته شده، استانداردسازی فرآیندها، تهیه تمپلیت‌ها و یکسان‌سازی اون‌ها و ابلاغ دستورالعمل‌های برنامه‌ریزی و کنترل وظیفه این دفتر به حساب میاد.
  • مرکز پشتیبانی: تو حالت قبل حد و مرزهایی برای اقدامات مدیریت پروژه مشخص می‌شه (هم از نوع محدود کردن و هم از نوع کمک کردن)، ولی تو این حالت عملا قسمتی یا تمام کارهای مدیریت پروژه (یا مدیریت طرح یا مدیریت پرتفولیو) رو خود PMO انجام می‌ده.

 

انواع PMO از نظر طول عمر

خیلی ساده می‌شه هر PMO رو تو یکی از این دو دسته هم قرار داد:

  • دفترهای دایمی: تو این حالت دفتر تو سطح سازمان ساخته می‌شه و برای مدت نامحدودی کار می‌کنه و به پروژه‌ها، طرح‌ها یا پرتفولیوهای مختلف سرویس می‌ده. دفترهای دایمی برای یه پروژه یا برای یه طرح نمی‌تونن به کار برن، چون اون مفاهیم خودشون موقت هستن (تعریف پروژه رو که یادتونه)؛ در نتیجه یا برای یک پرتفولیو به کار می‌ره (پرتفولیوها موقت نیستن)، یا چند پروژه، چند طرح یا چند پرتفولیو.
  • دفترهای موقت: دفترهای موقت یه زمانی راه‌اندازی می‌شن و بعد از رسیدن به هدفی خاص هم جمع می‌شن. معمولا پرتفولیوها موقت نیستن و در نتیجه این دفترها برای پرتفولیو به کار نمی‌رن. دفترهای موقت برای یک یا چند پروژه یا طرح به کار می‌رن و معمولا حتی چند پروژه رو هم شامل نمی‌شن و فقط یه پروژه رو تحت پوشش می‌گیرن.

 

ماتریس گستره/طول عمر PMOها

گروه‌بندی‌های قبل رو می‌شه تو یه همچین جدولی آورد:

 

  دایمی موقت
مرکز تعالی کاملا معنادار
(بهترین حالت)
کم‌معنی
(به جز شرایط خاص)
مرکز پشتیبانی پذیرفتنی، ولی نه ایده‌آل رایج، ولی نه چندان معنادار

 

حالت‌ها این‌ها هستن:

  • مرکز تعالی دایمی: این می‌شه حالت اصلی PMO و دلیلی که اصولا PMOها وجود دارن. یه دفتر تو سطح سازمان که سعی می‌کنه سطح مدیریت رو تو همه پروژه‌ها، طرح‌ها یا پرتفولیوها بالا ببره. معمولا هم متمرکز روی پروژه‌س، نه طرح و پرتفولیو.
  • مرکز تعالی موقت: تعالی با موقت بودن کمی تناقض داره. ماجرا درباره یه بهبود مستمره که اصولا نمی‌شه براش حدی در نظر گرفت و به همین خاطر این نوع دفتر چندان رایج نیست. با این حال مثلا می‌شه یه پرتفولیوی محدود رو در نظر گرفت و به ازای اون یه مرکز تعالی موقت هم در نظر گرفت. ولی باز هم معمولا توجیه نمی‌شه و انتخاب قبل بهتره.
  • مرکز پشتیبانی دایمی: این سیستم به این معنیه که عملا قسمتی از مدیریت پروژه همه پروژه‌ها رو از بدنه اصلی اون‌ها خارج می‌کنیم و به سطح سازمان میاریم. این ماجرا خیلی وقت‌ها شبیه سیستم‌های ماتریسی می‌شه که جنبه‌هایی از مدیریت پروژه تو واحدهای سازمانی مربوطه برای مدیر پروژه انجام می‌شه. با این حال متاسفانه چون خیلی از بخش‌های مدیریت پروژه رو به عهده می‌گیره و بیشتر از یه حالت ماتریسی معمولی اون رو از پروژه جدا می‌کنه، عملا سیستم مدیریت پروژه رو می‌بره به سمت تمرکز روی جنبه‌های فنی که همه می‌دونیم چه مشکلات بزرگی به بار میاره. این دفترها اصولا برای انتقال از یه سیستم با سطح بلوغ مدیریت پروژه خیلی پایین به متوسط می‌تونه به کار بره (باز هم برای اون حالت بهترین راه حل نیست).
  • مرکز پشتیبانی موقت: بیشترین مشکل توی این حالت وجود داره. یه دفتر با ماهیت سازمانی ساخته می‌شه که قراره فقط به یه پروژه (یا طرح) سرویس بده و قسمت‌هایی از کارهای مدیریت پروژه رو براش انجام بده. اگه قراره این دفتر زیرمجموعه تیم پروژه باشه، دیگه چرا بهش بگیم PMO؟ این عملا می‌شه تیم مدیریت پروژه مثل همون چیزی که همیشه داریم. اگر هم قراره خارج سطح پروژه قرار بگیره باید به این سوال مهم جواب بدیم که چرا وقتی می‌تونه بره داخل تیم، ازش خارج بشه، اون هم وقتی که اون بیرون کار دیگه‌ای نداره انجام بده؟

 

جمع‌بندی

همه این‌ها رو گفتم که بگم وقتی مردم طبق مد درباره PMO صحبت می‌کنن عمدتا منظورشون مرکز پشتیبانی موقته، که اصولا یکی از بی‌معنی‌ترین انواع PMO به حساب میاد. این افراد عمدتا وقتی می‌گن PMO منظورشون سیستم مدیریت پروژه یا سیستم مدیریت طرح هست که همیشه بوده و باید باشه، ولی به دلایلی ترجیح می‌دن که روش اسم PMO بذارن.

به هر حال، برچسب PMO از ابتدا برجسبی آزاد بوده که دقیق تعریف نشده و اگه می‌خواین به شکل دلخواه تعریفش کنین آزادین، اشکالی نداره. فقط باید یادمون باشه که باید وظایف PMO به دقت و با رویکرد مناسب تدوین بشه؛ یه برجسب به خودی خود نمی‌تونه دردی رو دوا کنه.

نوشته نادر خرمی راد (Nader Khorrami Rad)
بخش: آموزشی
اشتراک مطالب سایت

با اشتراک در فرم زیر مطالب جدید برایتان ایمیل می‌شوند:

اشتراک مطالب در تلگرام