پروفایل برنامه ریزی و کنترل پروژه

نادر خرمی راد

از چرا تا چگونه

یه مشکل خیلی رایج وجود داره که فقط هم در مورد پروژه‌ها نیست، در مورد مدیریت عملیات هم وجود داره و حتی تو مدیریت زندگی شخصی: این‌که قبل از فکر کردن به سوال‌هایی از نوع «چرا» به سوال‌هایی از نوع «چگونه» فکر می‌کنیم. مثلا وقتی قراره پروژه‌ای رو انجام بدیم، فقط داریم به این فکر می‌کنیم که چطوری باید انجامش بدیم و برنامه‌های ناقصی می‌ریزیم برای «کار» کردن.

 

حدس می‌زنین چرا به جای کار نوشتم «کار»؟

کسایی که PRINCE2 خونده باشن می‌دونن که یکی از اصول زیربناییش اینه که باید به جای «کار» روی «محصول» متمرکز بشیم. هدف کار کردن نیست، محصول تولید کردنه. این تمرکز روی کار مشکلای خیلی زیادی به وجود میاره؛ مثلا:

  • فکر می‌کنیم زیاد کار کردن ارزشه؛ در نتیجه دایما سعی می‌کنیم بیشتر و بیشتر کار کنیم و هرچقدر بیشتر کار کنیم، کیفیت کارمون کمتر می‌شه و ذهنمون بیشتر از محصول فاصله می‌گیره. در نهایت کیفیت محصول هم به تبع کیفیت کار افت می‌کنه.
  • انقدر برای کار ارزش قایلیم که اون رو به نوعی مقدس می‌دونیم؛ تغییرش نمی‌دیم. در حالی که وقتی تمرکزمون روی محصول باشیم، اون نقطه ثابت به جای کار تبدیل می‌شه به محصول و آماده‌ایم که روش کار کردمون رو هر وقت که لازم بود عوض کنیم، طوری که بهتر به محصول برسیم. نتیجه‌ش می‌تونه کیفیت بالاتر، سرعت بیشتر، هزینه کمتر و به طور کلی منافع بیشتر باشه.

 

why

پیشنهاد می‌کنم هروقت چنین چیزی به ذهنتون اومد که «من که انقدر زیاد کار می‌کنم چرا…» بلافاصله خودتون رو انتقاد کنین، چون زیاد کار کردن ارزش نیست. شاید دارین تو مسیر نادرستی پیش می‌رین. وقتی مسیرتون درست نباشه فرقی نداره چقدر سریع برین.

 

حالا مسئله از تمرکز بر کار یا محصول هم بالاتره. تمرکز بر محصول تو مدیریت پروژه اصل و ارزشه، ولی حتی تو مدیریت طرح و پرتفولیو هم ارزش نیست. همونطوری که تو مدیریت پروژه سعی می‌کنیم به جای کار روی محصول تمرکز کنیم، تو مدیریت طرح هم سعی می‌کنیم به جای کار و محصول روی نتایج تمرکز کنیم. نتیجه چیزیه که از محصول پروژه به وجود میاد. مثلا تو پروژه ساخت یه بیمارستان، محصول یه ساختمون مشخصه با کارکرد تعریف شده و نتیجه‌ش می‌شه فراهم شدن امکانات درمانی. تو یه سطح بالاتر، یعنی مدیریت پرتفولیو، سعی می‌کنیم به جای کار، محصول و نتیجه، روی منافع تمرکز کنیم؛ یعنی درآمدی که به دست میاریم، اعتباری که به دست میاریم، فرصت‌های بیشتری که برامون فراهم می‌شه، دانشی که تو سازمانمون ذخیره می‌شه و امثال اون.

خیلی خوبه اگه تمایز این موارد، یعنی کار، محصول، نتیجه و منافع رو همیشه در نظر داشته باشین. اگه این موضوع براتون جالب باشه، باید بدونین که یه مفهوم دیگه هم تو این حوزه داریم: ارزش. ارزش می‌شه نسبت منافعی که به دست اومدن به منابعی که مصرف کردیم. قطعا می‌تونین خودتون نتیجه‌گیری کنین که حداکثر کردن منافع هدف نیست؛ هدف حداکثر کردن ارزشه.

 

حالا از این بحث که موضوع اصلی نبود، ولی بی‌ربط هم نبود، برمی‌گردیم به ماجرای اصلی. فرض کنین هدفی تعریف شده به شکل عملیات، پروژه، طرح یا هر چیز دیگه. الان چیکار می‌کنین؟ تو مواردی که تو زندگیتون تجربه کردین دقیقا چه روندی رو طی کردین؟ فرض کنین مثلا قرار بوده یه مهمونی بگیرین. اولین فکرهایی که به ذهنتون رسیده بوده چیا بودن؟

 

خیلی از آدم‌ها تو این شرایط به چگونگی اجرا فکر می‌کنن. مثلا این‌که برای این مهمونی نیاز به خرید چه چیزهایی و انجام چه هماهنگی‌هایی دارن. با این حال توصیه اکید تو همه سیستم‌های مدیریتی، از حالت پروژه‌ای گرفته یا عملیات، اینه که کار رو با این سوال شروع نکنیم. سوال اول همیشه اینه: چرا می‌خوام به این هدف برسم؟ بعد از این‌که به این سوال خوب جواب بدیم می‌تونیم به سوال‌هایی که به چگونگی مربوط می‌شن جواب بدیم.

 

خوب، حالا چرا باید اینطور باشه؟ دلیلش چیه که توصیه می‌شه اول به چرایی فکر کنیم و بعد به چگونگی؟ این توصیه دو دلیل کلی داره:

  • شاید برای چرایی جواب خوبی نداشته باشیم. در این صورت بهتره که اصلا اون کار رو نکنیم. انرژی، زمان و هزینه خیلی زیادی دایما صرف کارهایی می‌شه که توجیه‌پذیر نیستن، صرفا به این خاطر که از ابتدا انرژی کافی صرف فکر کردن به چرایی اون‌ها نشده.
  • ولی ماجرا به اون ختم نمی‌شه. وقتی پاسخ به چرایی به خوبی تو ذهنمون شکل بگیره، تو تعیین چگونگی خیلی موفق‌تر خواهیم بود. مثال ساده‌ای که معمولا تو کلاس‌هام می‌زنم اینه: دوتا پروژه داریم انجام می‌دیم که از هر جهت مثل هم هستن،‌ به جز یک چیز: این‌که پروژه اول رو برای سود مالی داریم انجام می‌دیم و پروژه دوم رو برای کسب اعتبار و به دست آوردن فرصت‌های جدید انجام می‌دیم. همه چیزهای دیگه مثل هم هستن. حالا هردوتا پروژه به تاخیر افتادن و به دلایلی امکان‌پذیر نیست که اون‌ها رو دیر تموم کنیم. وقتی دنبال راه حل گشتیم دوتا راه حل ممکن پیدا کردیم که برای هر دو پروژه قابل اعمال هستن. یه راه حل اینه که بیشتر هزینه کنیم (یعنی کمتر سود کنیم) و پروژه رو به برنامه برسونیم، و راه حل دیگه اینه که کیفیت رو تا حداقلی پذیرفتنی کاهش بدیم تا با هزینه ثابت به برنامه برسیم. برای هرکدوم از پروژه‌ها کدوم راه حل رو انتخاب می‌کنین؟ قطعا برای پروژه‌ای که برای سود انجام می‌شه کیفیت رو کاهش می‌دیم و برای پروژه‌ای که برای کسب اعتبار انجام می‌شه هزینه رو بالا می‌بریم. این دو پروژه کاملا مثل هم بودن و این تفاوت رو فقط «چرایی» پروژه‌ها به وجود آوردن؛ همون چیزی که همیشه باید حواسمون بهش باشه.

 

باز هم تاکید می‌کنم: این ماجرا صرفا در مورد مدیریت پروژه و عملیات نیست؛‌ تمرین کنین ببینین تو زندگی شخصیتون تا چه حد معنی داره.

نوشته نادر خرمی راد (Nader Khorrami Rad)

استاندارد مدیریت پرتفولیو PMI

PMI، یعنی همون موسسه‌ای که PMBOK رو تهیه و منتشر می‌کنه، مجموعه‌ای از استانداردها داره، از جمله استاندارد مدیریت پرتفولیو.

مدیریت پرتفولیو نظامیه که پروژه‌ها، طرح‌ها و عملیات سازمان رو ارزیابی می‌کنه، بهترین‌هاش رو انتخاب می‌کنه و در مدت اجرا منابع محدود رو به شکل مناسب به اون‌ها اختصاص می‌ده. یه سیستم مدیریت پرتفولیوی خوب باعث می‌شه پروژه‌های نامناسب رو شروع نکنیم. پروژه‌هایی رو انتخاب کنیم که بیشتری فایده رو برای سازمانمون داشته باشن (معمولا سود) و بالانس هم باشن، یعنی مثلا ترکیب‌های زود بازده و دیربازده با هم ترکیب شده باشن.

 

استاندارد مدیریت پرتفولیوی PMI موضوعی مشابه استاندارد MoP داره، ولی ساختار و رویکردش متفاوته. استاندارد پرتفولیوی PMI مثل بقیه استانداردهای این خانواده از جنس دانشه، در حالی که MoP مثل استاندارد مدیریت پروژه هم‌خانواده‌ش، یعنی PRINCE2، بیشتر از جنس متودولوژیه.

استاندارد مدیریت پرتفولیوی PMI مثل پم‌باک مجموعه‌ای از فرآیندهاس و مثل پم‌باک اون‌ها رو به دو شکل دسته‌بندی می‌کنه:

  • گروه‌های فرآیندی: بر اساس نوع، شامل گروه‌های تعریف، تنظیم و تصویب و کنترل
  • حوزه‌های دانش: بر اساس موضوع، شامل استراتژی، حاکمیت، عملکرد، ارتباطات و ریسک

تو این استاندارد ۱۶ فرآیند داریم و هرکدوم از اون‌ها عضو یه گروه فرآیندی و یه حوزه دانشه.

گروه‌های فرآیندی مدیریت پرتفولیو

گروه‌های فرآیندی مثل یه چرخه دنبال هم دایما اجرا می‌شن. فراموش نکنین که پرتفولیو بر عکس پروژه و پرتفولیو شروع و پایان نداره و روندی دایمیه.

 

۱. گروه فرآیندی تعریف

تو این گروه ۸ فرآیند از همه حوزه‌های دانش داریم و عملکردی مشابه گروه برنامه‌ریزی پم‌باک داره.

تو این گروه فرآیندهایی برای برنامه‌ریزی مدیریتی هرکدوم از حوزه‌هاش دانش هست (دقیقا مثل پم‌باک:

  • تهیه برنامه مدیریت عملکرد پرتفولیو
  • تهیه برنامه مدیریت ارتباطات پرتفولیو
  • تهیه برنامه مدیریت ریسک پرتفولیو

البته دوتا حوزه باقیمونده، یعنی استراتژی و حاکمیت، برنامه جداگانه ندارن چون تو سطحی بالاتر از بقیه حوزه‌ها قرار می‌گیرد و مثل حوزه دانش یکپارچگی پم‌باک برای هماهنگ کردن اون‌ها هستن.

برنامه‌های مدیریتی به حوزه مدیریت حاکمیت می‌رن و تو فرآیند تهیه برنامه مدیریت پرتفولیو با هم ترکیب می‌شن و بعضی برنامه‌ریزی‌های اضافه هم انجام می‌شه و در نهایت برنامه مدیریت پرتفولیو به دست میاد؛ مشابه اون اتفاقی که تو حوزه یکپارچگی پم‌باک برای برنامه مدیریت پروژه می‌افته.

توضیح: منظور از حاکمیت (governance) پرتفولیو ساختار، روال‌ها و فرآیندهاییه که به تصمیم‌گیری‌های پرتفولیو مربوط می‌شه.

در کنار این‌ها یه فرآیند دیگه هم تو حوزه حاکمیت هست: تعریف پرتفولیو. این فرآیندیه که عناصر پرتفولیو، یعنی پروژه‌ها، طرح‌ها و عملیات رو مشخص می‌کنه.

نکته: تو استاندارد PMI عملیات هم زیرمجموعه پرتفولیو قرار می‌گیره، ولی تو MoP اینطور نیست و پرتفولیو فقط شامل طرح و پروژه و زیرپرتفولیو می‌شه.

سه فرآیند دیگه هم تو گروه تعریف از حوزه مدیریت استراتژیک قرار داره:

  • تهیه برنامه استراتژیک پرتفولیو
  • تهیه منشور پرتفولیو
  • تهیه نقشه راه پرتفولیو

که همگی برنامه‌هایی نسبتا کلان هستن که به برنامه مدیریت پرتفولیو شکل می‌دن و البته از اون هم تاثیر می‌گیرن.

 

۲. گروه فرآیندی تنظیم

تو این گروه هم فرآیندهایی از همه حوزه‌ها وجود داره و روی بهینه‌سازی پرتفولیو و مدیریت جنبه‌های مختلف اون متمرکزه، یعنی طبیعتی مشابه گروه فرآیندی اجرا تو پم‌باک داره:

  • مدیریت تغییرات استراتژیک
  • بهینه‌سازی پرتفولیو
  • مدیریت عرضه و تقاضا
  • مدیریت ارزش پرتفولیو
  • مدیریت اطلاعات پرتفولیو
  • مدیریت ریسک‌های پرتفولیو

 

۳. گروه فرآیندی تصویب و کنترل

فرآیندهای این گروه همگی تو حوزه حاکمیت هستن:

  • تصویب پرتفولیو: عناصر پرتفولیو (پروژه، طرح، زیرپرتفولیو و عملیات) رو با تخصیص منابع رسما به اجرا در میاره.
  • مراقبت از پرتفولیو: همسو بودن پرتفولیو رو با برنامه‌ها و به عبارت دیگه با اهداف استراتژیک چک می‌کنه و اگه لازم باشه اقدامات اصلاحی و پیش‌گیرانه اعمال می‌کنه (بله، اینجا دیگه فرآیندی مشابه کنترل یکپارچه تغییرات پم‌باک نداریم).

حوزه‌های دانش مدیریت پرتفولیو

۱. حوزه دانش مدیریت استراتژیک پرتفولیو

هدف اصلی تو مدیریت پرتفولیو هماهنگ کردن پروژه‌ها، طرح‌ها و عملیات با اهداف استراتژیکه و قسمت عمده این هماهنگی تو همین حوزه انجام می‌شه. شیوه هماهنگ شدن رو برنامه‌ریزی می‌کنیم و تغییراتش رو مدیریت می‌کنیم. اجرای این برنامه‌ریزی در ترکیب با بقیه حوزه‌ها و از طریق اون‌ها انجام می‌شه.

  • تهیه برنامه استراتژیک پرتفولیو
  • تهیه منشور پرتفولیو
  • تهیه نقشه راه پرتفولیو
  • مدیریت تغییرات استراتژیک

 

۲. حوزه دانش مدیریت حاکمیت پرتفولیو

این حوزه عملا یکپارچکی سیستم رو از طریق حاکمیتش برقرار می‌کنه و تحت کنترل داره. تو این حوزه مطمئن می‌شیم که هماهنگی کافی بین برنامه‌ها و استراتژی‌ها وجود داره و برنامه‌ریزی جامعه، اون‌ها رو به اجرا در میاریم و بر عملکردشون نظارت می‌کنیم.

  • تهیه برنامه مدیریت پرتفولیو
  • تعریف پرتفولیو
  • بهینه‌سازی پرتفولیو
  • تصویب پرتفولیو
  • مراقبت از پرتفولیو

 

۳. حوزه دانش مدیریت عملکرد پرتفولیو

تو این حوزه عملکرد پرتفولیو رو بر اساس منافع یا ارزشی که از طریق هرکدوم از عناصر ایجاد شده ارزیابی می‌کنیم و از این اطلاعات برای تخصیص منابع محدود در زمان اجرا استفاده می‌کنیم.

  • تهیه برنامه مدیریت عملکرد پرتفولیو
  • مدیریت عرضه و تقاضا
  • مدیریت ارزش پرتفولیو

 

۴. حوزه دانش مدیریت ارتباطات پرتفولیو

حتما می‌دونین که ارتباطات خیلی مهمه و مثلا PMI توصیه می‌کنه که مدیر پروژه حدود ۹۰ درصد زمان خودش رو صرف ارتباطات کنه. تو مدیریت پرتفولیو هم ارتباطات نقش خیلی مهمی داره. گزارش‌دهی‌های پرتفولیو همگی تو این حوزه قرار می‌گیرن.

  • تهیه برنامه مدیریت ارتباطات پرتفولیو
  • مدیریت اطلاعات پرتفولیو

 

۵. حوزه دانش مدیریت ریسک پرتفولیو

بله، مدیریت ریسک فقط برای پروژه نیست؛ ما هم ریسک‌هایی مختص پرتفولیو داریم و هم این‌که لازمه بعضی از ریسک‌های مهم پروژه‌ها که منافع رو تحت تاثیر می‌ذارن رو هم تو سطح پرتفولیو مدیریت کنیم.

  • تهیه برنامه مدیریت ریسک پرتفولیو
  • مدیریت ریسک‌های پرتفولیو

جمع‌بندی

این مطلب کوتاه قصد نداشت مدیریت پرتفولیو رو به شما آموزش بده، بلکه فقط قصد داشتم کمی با استاندارد مدیریت پرتفولیوی PMI آشناتون کنم و خوشحال می‌شم اگه علاقه‌مند شده باشین و استاندارد رو مطالعه کنین. اگه عضو PMI باشین می‌تونین استاندارد رو به رایگان دانلود کنین (البته عضویت رایگان نیست).

این استاندارد کاملا از جنس دانشه، مثل پم‌باک. در نتیجه احتمال زیادی داره که بعد از خوندنش احساس کنین نمی‌دونین که واقعا چطوری باید پرتفولیو رو مدیریت کرد، که کاملا طبیعیه؛ این همون حسیه که در مورد پم‌باک هم پیش میاد. بیشترین چیزی که می‌تونه کمکتون کنه مطالعه استاندارد MoP، یعنی استاندارد مدیریت پرتفولیوی خانواده AXELOS هست که ماهیتی متودولوژیک داره. با مطالعه اون متوجه می‌شین که روند مدیریت پرتفولیو چیه و بعد با کمک PMI دانش کامل‌تری رو به اطلاعات خودتون اضافه می‌کنین. مشابه این اتفاق برای پم‌باک هم می‌افته؛ بهتره که در کنارش PRINCE2 رو هم مطالعه کنین.

نوشته نادر خرمی راد (Nader Khorrami Rad)
اشتراک مطالب سایت

با اشتراک در فرم زیر مطالب جدید برایتان ایمیل می‌شوند:

اشتراک مطالب در تلگرام