پروفایل برنامه ریزی و کنترل پروژه

نادر خرمی راد

چطوری می‌شه یه PMO طراحی و مستقر کرد؟

به این سوال راحت نمی‌شه جواب داد، چون PMO تعریف مشخصی نداره. معمولا کسایی که چنین سوالی می‌پرسن قصد دارن سیستم‌های مدیریتی مربوط به پروژه رو بهبود بدن و به همین خاطر هم به این سوال که کامل‌تره جواب می‌دم.

 

روند کلی کار اینه که اول باید وضعیت فعلی رو ارزیابی کنیم. برای این کار باید با افراد کلیدی شرکت مصاحبه کرد، اسناد رو بررسی کرد، حتی اگه امکانش باشه با ذی‌نفعان خارجی مصاحبه کرد و امثال اون. از مدل‌های بلوغ مدیریت پروژه یا مدل‌های سلامت مدیریت پروژه هم می‌شه برای این کار کمک گرفت. قطعا اگه کسی از نیروهای داخلی شرکت این مسئولیت رو به عهده داشته باشه خیلی کار سریع‌تر می‌شه،‌ ولی نباید میانبر زد. از طرف دیگه، معمولا مشاورهای خارج شرکت بهتر می‌تونن تو این زمینه کمک کنن، چون از یه طرف با دید باز و بی‌طرفانه وارد شرکت می‌شن و از طرف دیگه، تجربه بیشتری می‌تونن تو این ماجرا داشته باشن؛ هرچی باشه کسی که تو یه شرکت کار می‌کنه مشغول مسئولیت‌های مدیریتیه، نه طرح‌های بهبود سیستم‌های مدیریتی. در هر حال، من معمولا وقتی چنین مسئولیتی دارم بین یک تا سه ماه زمان صرف گردآوری اطلاعات می‌کنم، که به نظر شرکت‌ها زیاد میاد، ولی کاملا لازمه. نباید سریع نتیجه‌گیری کرد. اگه کسی خیلی سریع بعد از چند هفته شروع به «طراحی» و پیاده‌سازی کنه مسلما داره یه نسخه بی‌ربط می‌پیچه.

تو فاصله‌ای که گردآوری اطلاعات انجام می‌شه باید به تدریج تیمی هم برای این طرح ساخته بشه. هرچی باشه این خودش یه طرحه و باید مثل هر طرح دیگه‌ای مدیریت بشه. مثلا لازمه که یه «حامی طرح» داشته باشیم که تو شرکت ارشد باشه، به طرح علاقه داشته باشه، ازش حمایت کنه و براش بجنگه. خیلی وقت‌ها مدیر عامل برای این کار پیشنهاد می‌شه، ولی من زیاد با این انتخاب موافق نیستم، چون معمولا کاریزمای مدیرعامل باعث می‌شه اختلاف نظرهای احتمالی خودشون رو نشون ندن و بعدا برامون مشکل‌های بیشتر به وجود بیارن. برای این طرح هم بسته به اندازه شرکت نیاز به سه تا شش نفر عضو داریم. این اعضا هم باید انواع اطلاعات و دانشی که لازم داریم رو وارد تیم کنن و هم این‌که هرکدوم باید به نوعی بتونن نماینده بخشی از شرکت باشن. به عبارت بهتر، هر بخشی از شرکت باید به آدمی تو این تیم داشته باشه. این باعث می‌شه هم مطمئن باشیم که نظرات بخش‌ها تا جای ممکن اعمال شده و هم این‌که پذیرشش رو بین آدما افزایش می‌ده.

 

بعد از اون به نظر من اولین کاری که باید بکنیم اینه که ببینیم کدوم جبهه مدیریتی بیشتر از همه نیاز به بهبود داره: سیستم تولید محصول، سیستم مدیریت پروژه، سیستم مدیریت طرح، یا سیستم مدیریت پرتفولیو. شرکت‌هایی که تعداد پروژه‌هاشون خیلی زیاد باشه یا شرکت‌هایی که پروژه‌های داخلی دارن معمولا بیشتر از هر چیزی نیاز به اصلاح سیستم مدیریت پرتفولیو دارن، در حالی که شرکت‌های پیمانکاری که تعداد کمی پروژه برای کارفرمایان خارجی انجام می‌دن معمولا بیشتر از هر چیزی نیاز به اصلاح سیستم مدیریت پروژه دارن.

بعد از این‌که جبهه کاری رو مشخص کنیم، یه متودولوژی انتخاب می‌کنیم و اون رو طوری اختصاصی‌سازی می‌کنیم که تا حد امکان ساده شده باشه. البته بدیهیه که باید صد در صد مطابق شرایط محیطی باشه. سیستم رو راه‌اندازی می‌کنیم و تو بازه‌های مثلا شش ماهه نتیجه رو ارزیابی می‌کنیم و سیستم رو بهبود می‌دیم. معمولا بعد از دو سال سیستم به حد رضایت‌بخشی از بلوغ می‌رسه.

بعضی وقت‌ها بلوغ سیستم انقدر کمه که نمی‌شه کار رو با طراحی سیستم شروع کرد. تو این حالت باید کارگاه‌های عملی کوتاه مدت طراحی کرد و باهاشون مهارت‌های مختلف رو جدا از هم به افراد کلیدی آموزش داد. مثلا می‌شه یه کارگاه برای مدیریت ریسک داشت که توش افراد درگیر در پروژه ریسک‌هاشون رو شناسایی می‌کنن و برنامه‌ریزی واکنش به ریسک انجام می‌دن و بعد از یه هفته نتایج رو میارن و به دست‌اندرکاران همه پروژه‌ها توضیح می‌دن. افراد دسته‌جمعی با همدیگه در مورد اقدام‌هایی که تو پروژه‌های خودشون انجام دادن صحبت می‌کنن و دوباره می‌ریم تا هفته بعد. در این بین یه مربی هم تسهیل کارگاه و آموزش‌ها رو به عهده داره.

بعد از این‌که کارگاه‌ها به مدت و تعداد کافی پیش رفتن و روی عملکرد افراد تاثیر گذاشتن، می‌تونیم بریم سراغ ماجرایی که اول توضیح دادم،‌ یعنی طراحی و پیاده‌سازی سیستم. اجرا این کارگاه‌ها هم معمولا حدود شش ماه وقت می‌گیره.

 

بعد از این‌که روی یه سیستم به مدت شش ماه تا یه سال تمرکز کردیم و به جایی رسوندیمش، می‌تونین سیستم بعدی رو هم شروع کنیم. مثلا بعد از این‌که اصلاح‌های اولیه روی سیستم مدیریت پرتفولیو انجام شد می‌تونیم بریم سراغ سیستم مدیریت پروژه. با این حال باید در نظر داشت که حجم تغییرها نباید از حدی بیشتر باشه، وگرنه واکنش منفی به وجود میاد.

 

تمام چیزهایی که گفتم در مورد یه «طرح» بود برای بهبود سیستم‌های مدیریتی مرتبط با پروژه تو یه شرکت. تو جنبه عملیاتی ماجرا نیاز به یه سیستم برای پشتیبانی و مربی‌گری دایمی هم داریم که می‌تونیم اسمش رو بذاریم PMO.

 

خلاصه این‌که:

  • بله، صحبت از چند سال کاره، نه چند هفته.
  • بله، برای این کار یه تیم لازمه، نه یه نفر که هزارتا کار دیگه هم باید بکنه.
  • بله، برای این کار یک یا چند نفر مشاور با تجربه لازمه و این هزینه داره.
  • این خودش یه طرحه و قبلا توضیح داده بودم که همه طرح‌ها اجبارا باید چابک اجرا بشن (طبق استاندارد MSP). به این معنی که باید یه قدم برداریم، نتیجه رو ارزیابی کنیم، خودمون رو تطبیق بدیم (جهتمون رو اصلاح کنیم) و بعد قدم بعدی رو برداریم.
  • منبع؟ برای این‌که این کار درست انجام بشه باید اطلاعاتی کافی در مورد تمام جبهه‌های مدیریتی (تولید، پروژه، طرح و پرتفولیو) وجود داشته باشه. با یکی دوتا کتاب کاری پیش نمی‌ره.

 

و چند مطلب حاشیه‌ای:

  • اکثر افراد و گروه‌هایی که کارشون رو اصطلاحا استقرار سیستم می‌دونن اصلا این کار رو بلد نیستن. یه پولی از شرکت‌ها می‌گیرن و یه مجموعه فرم و گردش کار بی ارزش تحویل شرکت می‌دن که فقط دردسر درست می‌کنه و هیچ نتیجه‌ای نمی‌ده. محصولی که تحویل یه شرکت می‌دن هم معمولا با شرکت‌های دیگه فرق خاصی نداره!
  • پس چطوری می‌شه یه مشاور برای این کار پیدا کرد؟ واقعا نمی‌دونم چی بگم. معمولا یه گزینه خوب اینه که از شرکت‌های دوست و همکار بپرسین که تجربه موفقی در این زمینه دارن یا نه و اگه مشاور مناسبی رو می‌شناسن معرفی کنن. متاسفانه معمولا جواب منفیه.
نوشته نادر خرمی راد (Nader Khorrami Rad)
بخش: آموزشی
مطالب مرتبط:

از بازی تا کار

خیلی وقت‌ها از من درباره روش مناسب کار کردن سوال می‌شه و برای همین تصمیم گرفتم این مطلب رو بنویسم. این یه راهنمایی کلی نیست، چون من تو این ماجرا متخصص نیستم؛ فقط قصد دارم جنبه‌هایی که در مورد خودم برقراره و در طی سال‌ها بهش رسیدم رو براتون تعریف کنم.

وقتی آدم تو کار موفقه که ازش لذت ببره. به این فکر کنین که صبح‌ها که از خواب بلند می‌شین (خصوصا شنبه‌ها) با خودتون دارین فکر می‌کنین که «وای، بازم باید برم سر کار»، یا برعکس، یه حسی درونتون هست که می‌خواین هرچه سریع‌تر برین سراغ کار؟ معمولا آدم‌های موفق از گروه دوم هستن. این هم چیزی نیست که با تغییر رویکرد آدم به کار شکل بگیره، معمولا باید نوع کار رو طوری عوض کرد که خود به خود چنین حسی به وجود بیاد.

 

چیزهایی که کار رو برای من لذت‌بخش می‌کنن و اگه نباشن هم موفق نخواهم بود و هم زندگی برام جالب نمی‌شه این‌ها هستن:

  • دست‌آورد: من باید به ازای هر کاری که می‌کنم دست‌آوردی داشته باشم. چیزی که واقعا با ارزش باشه و رسما بشه اون رو محقق شده دونست. وجود چنین چیزی به من انرژی می‌ده که کارم رو خوب انجام بدم و براش انرژی بذارم. اگه یه مدتی مجبور باشم روی چیزهایی کار کنم که دست‌آورد خاصی ندارن، به شدت از نظر کاری افسرده می‌شم و بازده‌ام افت می‌کنه. مثال کمابیش تکراری: اگه قرار باشه هر ماه یه گزارش تهیه کنم، برام حس دست‌آورد رو نداره؛ یه کار تکراری و روتینه. ولی اگه یه سیستمی راه بندازم که سرعت و کیفیت تهیه گزارش‌ها رو بالا ببره و اون سیستم واقعا کار کنه، این برام می‌شه یه دست‌آورد. شاید براتون عجیب باشه، ولی معمولا روزی دو سه باز نتیجه کارهایی که قبلا انجام دادم رو برای چند ثانیه تا چند دقیقه نگاه می‌کنم، فقط برای این‌که لذت ببرم.
  • یادگیری: شاید خیلی به نظر شعار بیاد، ولی حقیقت داره. ماجرا این نیست که بگم یادگیری خوبه و به همین خاطر آدم باید دایما در حال یادگیری باشه؛ برای من یادگیری یکی از چیزهایی که کار و زندگی رو برام شیرین می‌کنه. خیلی وقته که می‌دونم باید کارهایی که می‌کنم دست‌آوردی داشته باشن و در غیر این صورت مشکل پیدا می‌کنم و بر همین اساس کارهای خلاقه رو به شکل مناسبی بین یه مقدار کار روتینی که به هر حال مثل هر آدمیزاد دیگه‌ای دارم پخش می‌کنم. با این حال خیلی وقته که متوجه شدم این کافی نیست. اگه دست‌آورد صرفا تحقق یه ایده خلاقه باشه جالبه، ولی من رو راضی نمی‌کنه. وقتی کاملا راضی می‌شم که ایده رو داشته باشم، نتونم پیاده‌سازیش کنم، برم بخونم و یادبگیرم و باهاش سر و کله بزنم و در نهایت بتونم پیاده‌سازیش کنم. تو این حالته که واقعا لذت می‌برم و احساس می‌کنم زندگیم معنی داره.
  • بازی: تفاوت کار و بازی چیه؟ به هر حال بازی برای همه لذت‌بخشه و کار معمولا اینطور نیست. چرا؟ خیلی از المان‌ها بین این دوتا مشترکه و شاید بزرگ‌ترین تفاوت این باشه که بازی اجباری نیست، ولی کار اجباریه. این رو خود من دایما دارم تجربه می‌کنم. وقتی بخشی از کارم اجباری باشه، ناخودآگاه در مقابلش جبهه‌گیری می‌کنم و دلم نمی‌خواد براش وقت بذارم. در حالی که وقتی اختیاریه، برام مثل یه بازی می‌مونه و دلم می‌خواد بیشتر و بیشتر بازی کنم. حالا احتمالا با خودتون فکر می‌کنین که چطوری می‌شه کار رو اختیاری کرد. خوب، بستگی به شرایط داره، ولی تقریبا هیچوقت غیرممکن نیست. مثلا یه صندوق‌دار رو تو یه فروشگاه در نظر بگیرین. کاری که خیلی روتینه و مثلا برای کسی با روحیه من مناسب نیست. ولی همین آدم هم می‌تونه بازی‌هایی داشته باشه. می‌تونه گلوگاه‌هایی رو تو کار خودش پیدا کنه، سعی کنه اون‌ها رو بهبود بده، تاثیربخشی‌شون رو اندازه‌گیری کنه و به همین ترتیب جلو بره. این همون چیزیه که من همیشه به همه توصیه می‌کنم. مثلا اگه یه کارشناس برنامه‌ریزی و کنترل پروژه هستین، چه بازی‌هایی تو کارتون دارین؟ متاسفانه خیلی‌ها کارشون روتین می‌شه، به خاطر این‌که بازی نمی‌کنن. اواخر ماه که می‌شه خیلی درگیر تهیه گزارش هستن و تو خارج اون یکی دو هفته هم با فشار کار کمتر دارن اطلاعات گردآوری می‌کنن. این خیلی بده. چرا نباید هر دفعه بعد از تهیه یه گزارش بشینیم و با خودمون فکر کنیم که چه کاری می‌شه کرد که گزارش دفعه بعد بهتر و سریع‌تر تهیه بشه؟ این بازی عالیه؛ هم کار رو هیجان‌انگیز می‌کنه و هم به شدت باعث پیشرفت می‌شه.
  • تفریح: با این که کار می‌تونه یه جور بازی باشه، ولی باز هم در کنارش تفریح لازمه. این می‌شه یه زندگی متعادل و لذت‌بخش. هرچی باشه هدف نهایی اینه که زندگی لذت‌بخشی داشته باشیم.

 

این‌ها نکته‌های کلیدی‌ای بود که به نظرم می‌رسید و خواستم با شماها هم در میون بذارم. این باورهای من هستن که فکر می‌کنم درستن و به شما هم پیشنهاد می‌کنم در نظر داشته باشینشون:

  • فقط وقتی می‌تونین تو کار موفق باشین و پیشرفت کنین که از کارتون لذت ببرین
  • فقط وقتی تو زندگی خوشبخت خواهید بود که از کارتون لذت ببرین
نوشته نادر خرمی راد (Nader Khorrami Rad)

مقابله با biasهای فکر

چند وقت پیش تو مطلبی درباره biasهای فکری نوشته بودم و این‌که چطوری باعث می‌شن تصمیم‌گیری‌های اشتباه بکنیم. تو این مدت چند نفر به من ایمیل دادن و پرسیدن که چطوری می‌شه باهاشون مقابله کرد. سوال خیلی خوبیه و می‌خوام خیلی خلاصه رویکرد خودم رو براتون بگم.

برای این‌که جلوی مشکلات ناشی از biasهای فکر رو بگیریم سه روش و سه مرحله وجود داره:

مرحله اول: درک و پذیرش

درک این‌که biasها چی هستن و چرا وجود دارن و پذیرفتن این‌که خودمون هم دچارشون هستیم، نه این‌که فقط مشکلیه برای بقیه. برای این ماجرا باید در موردشون تحقیق و مطالعه کنین و بعد سعی کنین رد پای اون‌ها رو تو تصمیم‌گیری‌های دیگران و خودتون پیدا کنین.

همین که آدم این کار رو بکنه خودش نوعی ایمنی ایجاد می‌کنه و تصمیم‌گیری‌ها بهتر می‌شن.

برای یادگیری می‌تونین از ویکیپدیا شروع کنین:

علاوه بر اون مطالعه این کتاب‌ها رو هم پیشنهاد می‌کنم:

  • Thinking, Fast and Slow، از Daniel Kahneman – این کتاب خیلی خوبیه و گذشته از این‌که اطلاعاتش خیلی به بهبود تصمیم‌گیری‌ها کمک می‌کنه، درک خیلی خوبی هم از مبنای وجود و مکانیزم عملکرد biasها می‌ده.
  • The Art of Thinking Clearly، از Rolf Dobelli – این کتاب مجموعه‌ای از مهم‌ترین biasها رو با مثال‌های خیلی خوب توضیح می‌ده.

یادآوری: لطفا از من نخواین که کتاب‌ها رو براتون ارسال کنم، چون این کار بر خلاف قوانین حق نشره.

مرحله ۲: استفاده از تکنیک‌ها

تکنیک‌های خیلی زیادی وجود داره که کمک می‌کنه جلوی یک یا چنتا bias رو بگیریم. مثلا تکنیک دلفی که احتمالا تو سوال‌های آزمون PMP دیده باشین به همین خاطره؛ همینطور استفاده از Planning Poker که تو پروژه‌های چابک رایج هست.

یه مثال دیگه می‌تونه برای جلوگیری از biasهای مالکیت باشه. ماجرای این‌ها اینه که آدم وقتی صاحب چیزیه، ارزش اون رو بالاتر می‌دونه. مثال بامزه‌ای که تو کتاب The Art of Thinking Clearly هست اینه که نویسنده یه بار می‌خواسته یه ماشین بخره. فروشنده ۵۰ هزار دلار قیمت گذشته بوده و نویسنده نمی‌خواسته انقدر پول بده. می‌گه که من حداکثر ۴۰ هزارتا حاضرم براش پول بدم. فروشنده هم قبول نمی‌کنه و از هم جدا می‌شن. بعد از یه هفته فروشنده تماس می‌گیره و می‌گه که حاضره اون رو ۴۰ هزار دلار بفروشه و معامله انجام می‌شه. بعد از یه مدتی نویسنده کتاب تو پمپ بنزین بوده که یه نفر ماشینش رو می‌بینه، خوشش میاد و پیشنهاد می‌ده که اون رو ۵۳ هزار دلار بفروشه. نویسنده قبول نمی‌کنه!

این حرکت خیلی غیر منطقیه، چون وقتی صاحب این ماشین نبود ارزشش رو ۴۰ هزار دلار می‌دونست و واقعا دلش نمی‌خواست بیشتر پول بده، در حالی که الان که صاحبشه فکر می‌کنه حتی ۵۳ هزار دلار هم براش کمه. مشابه این ماجرا در مورد Sunk Cost Effect (هزینه صرف شده) وجود داره.

تکنیک ساده‌ای که می‌شه استفاده کرد اینه که وقتی می‌خوایم در مورد ارزش چیزهایی که مال خودمونه قضاوت کنیم فرض کنیم که اون‌ها رو نداریم و به این فکر کنیم که چقدر حاضریم پول بدیم و اون رو بخریم. اگه آدم اینطوری فکر کنه اولین نتیجه‌ش اینه که خونه‌ش پر از وسایل به درد نخوری که هیچوقت استفاده نمی‌کنه نمی‌شه.

مرحله ۳: استفاده از روش‌ها و چهارچوب‌های تصمیم‌گیری

کامل‌ترین کاری که می‌شه کرد اینه که برای تصمیم‌گیری از روش‌ها و چهارچوب‌های این کار استفاده کرد. منابع مختلفی وجود دارن که روش‌هایی رو پیشنهاد کردن. دو منبع که به نظر من جالبه و اتفاقا برای مدیران پروژه‌ها تهیه شدن این‌ها هستن:

  • Thinking on Purpose - For Project Managers: Oursmarting Evolution، از Bill Richardson
  • Project Decisions: The Art and Science، از Lev Virine و Michael Trumper
نوشته نادر خرمی راد (Nader Khorrami Rad)
< newer older >