پروفایل برنامه ریزی و کنترل پروژه

نادر خرمی راد

یک قدم اضافه برای پیشرفت

تا حالا یادداشت‌های زیادی در مورد پیشرفت اینجا بوده. مثلا توصیه همیشگی من که هیچوقت کاری رو دو بار یه جور انجام ندین. هر وقت کاری روتین مثل تهیه گزارش باید انجام بدین به این فکر کنین که چطوری می‌شه یه کم روش کار رو بهتر از دفعه قبل کرد.

یه نکته دیگه که از زاویه دیگه‌ای می‌تونه به پیشرفت کمک کنه اینه که هروقت کسی ازتون می‌خواد کاری رو انجام بدین، یه قدم اضافه بر اون چیزی که ازتون خواسته شده هم بردارین. مثلا اگه ازتون خواستن گزارش خاصی تهیه کنین با محتوای مشخص، می‌شه در کنارش یه گزارش تک صفحه‌ای خلاصه هم براش تهیه کنین تا برای مخاطب‌های خاص مفید باشه. یا در کنار تحلیل‌هایی که ازتون خواستن انجام بدین یه تحلیل اضافه هم که به نظرتون برای هدفشون مناسبه انجام بدین و نتیجه رو اعلام کنین.

وقتی می‌خواین این کار رو بکنین حتما دو نکته رو در نظر داشته باشین:

  1. اون محصول اضافه نباید تداخلی با محصول اصلی داشته باشه. یعنی محصول اصلی به همون شکلی که انتظار داشتن باید تهیه شده باشه و یه محصول مرتبط جانبی کنارش قرار بگیره. در هر حال ممکنه اون محصول جانبی بر خلاف انتظار شما همسو با نیازها و انتظارهاشون نباشه.
  2. وقت خیلی زیادی نباید صرف محصول جانبی بکنین، چون به هر حال وقت و انرژی شما برای مجموعه مهمه و ترجیح می‌ده تو مسیری که تشخیص می‌دن برای پروژه مناسبه بره و ممکنه ایده شما همیشه همسو نباشه. پیشنهاد من اینه که محصول جانبی بیشتر از ۱۰ درصد زمان محصول اصلی زمان نبره.

وقتی چنین کاری بکنین هم ذهنتون فعال و موثر کار می‌کنه، هم چیزهایی یاد می‌گیرین و هم به مدیرانتون اثبات می‌کنین که به کار علاقه دارین و حاضرین براش زحمت بکشین و هدفتون صرفا «انجام وظیفه» نیست.

نوشته نادر خرمی راد (Nader Khorrami Rad)
بخش: آموزشی

راندمان، سکته قلبی، کنترل پروژه

مدتیه که انرژی زیادی روی مبحث اشتباه‌های تصمیم‌گیری و اثری که روی مدیریت پروژه می‌ذارن گذاشتم که هم موضوع بعضی دوره‌های آموزشیم برای مدیران رده بالای شرکت‌ها بوده و هم سخنرانی تو کنفرانس‌های PMI. بحث خیلی جالبیه که اثرش هم اصلا محدود به مدیریت پروژه نیست و به شکلی خیلی موثر و جدی کل زندگیمون رو تحت تاثیر می‌ذاره. کلا هم مطالعه در مورد این مبحث رو شدیدا به همه توصیه می‌کنم،‌ هم برای بهتر شدن تو مدیریت پروژه و هم برای داشتن زندگی بهتر.

 

یکی از اشتباه‌ها، توهم کنترله. آزمایش کلاسیکش اینه که عده‌ای رو تک تک می‌برن تو یه اتاق و یه سری سیم بهشون وصل می‌کنن و توضیح می‌دن که هدف آزمایش اینه که آستانه تحمل آدم‌ها در برابر شوک الکتریکی اندازه‌گیری بشه. به آدم‌ها می‌گن که شوک رو از مقدار خیلی کم شروع می‌کنن و به تدریج بالا می‌برن و طرف هروقت که دید دیگه نمی‌تونه تحمل کنه اعلام کنه که بلافاصله آزمایش قطع بشه.

آدم‌ها تو این آزمایش دو دسته می‌شن،‌ به یه گروهشون می‌گن که هروقت نمی‌تونستی تحمل کنی برای ما دست تکون بده تا بلافاصله آزمایش رو قطع کنیم. برای گروه دوم اوضاع متفاوته. جلوی دست این آدم‌ها یه دکمه قرمز بزرگ هست و بهشون می‌گن هروقت نمی‌تونستی تحمل کنی این دکمه رو فشار بده تا آزمایش بلافاصله قطع بشه.

 

حالا به نظر شما نتیجه این دو گروه یکی می‌شه؟

فکر می‌کنم بتونین نتیجه رو حدس بزنین. کسایی که تو گروه دوم بودن به مراتب درجه‌های بالاتری از شوک الکتریکی رو تحمل کردن. تفاوت این دو گروه در اینه که آدمای گروه دوم بیشتر احساس می‌کنن که روی وضعیت کنترل دارن. دکمه دست خودشونه و هروقت بخوان می‌تونن آزمایش رو قطع کنن، در حالی که اولی‌ها باید به یه کس دیگه‌ای علامت بدن که اون یه دکمه‌ای رو بزنه. این در حالیه که عملا شرایط یکسانه و با این تفاوت در حسی که آدم‌ها در مورد کنترل اوضاع دارن نتیجه رو کاملا عوض کردیم.

این ماجرا تو همه جنبه‌های زندگیمون هست. وقتی احساس می‌کنیم کنترل اوضاع دستمونه قوی‌تر، پرتوان‌تر، پربازده‌تر و شادتر هستیم، حتی اگه واقعا این کنترل چیزی جز توهم نباشه.

مشکلی هم که ایجاد می‌شه، خصوصا تو مدیریت پروژه، اینه که وقتی مدیران به اشتباه فکر می‌کنن اوضاع تحت کنترلشونه آسوده‌تر هستن و فکری برای اصلاح وضعیت پروژه نمی‌کنن و مطابق معمول هرچی دیرتر دست به کار بشیم درست کردن اوضاع سخت‌تر می‌شه. مشکل حادتر اینه که اکثر آدم‌ها ناخودآگاه گرایش دارن به این‌که خودشون رو راضی کنن به این‌که اوضاع تحت کنترلشونه. اتفاقی که تو محیط پروژه می‌افته اینه که از شاخص‌های نادرست برای ارزیابی پروژه استقبال می‌شه و مدیران رو بیشتر و بیشتر از واقعیت‌ها دور می‌کنه.

 

دلیل اصلی این‌که دارم این مطلب رو می‌نویسم اینه که تو کتابی که الان دارم می‌خونم (در واقع دارم گوش می‌دم) و در مورد ژنتیک هست (بله، صرفا به خاطر کنجکاوی) به نکته خیلی جالبی رسیدم. توضیح می‌ده که بزرگ‌ترین عامل سکته قلبی چربی خون نیست، سیگار کشیدن هم نیست، گرایش ارثی هم نیست. بزرگ‌ترین عامل سکته قلبی سمت شغلی آدم‌هاس! هرچی سمت شغلی آدم‌ها پایین‌تر باشه، احتمال سکته قلبیشون بیشتر می‌شه!

این ماجرا از خیلی جهات غیرشهودی به نظر میاد. مثلا انتظار داریم که یه مدیر رده بالا بیشتر تحت فشار باشه و احتمال سکته‌ش بیشتر از یه کارمند ساده یا کارگر یا آبدارچی باشه، در حالی که برعکسه و آمارها هم این رو تایید می‌کنن.

دلیل اصلی سکته باز هم همون استرسه، ولی نوعی خاص و نامشهود از استرس که ناشی از حس رده پایین بودنه. این‌که طرف کنترل چندانی روی محیط خارجی خودش نداره و بیشتر از بقیه تحت تاثیر عوامل خارجی قرار می‌گیره. ممکنه خیلی راحت از کار اخراجش کنن و در این صورت زندگیش به مشکل بر می‌خوره.

نکته: من قطعا نه پزشکم و نه متخصص ژنتیک یا هر چیز دیگه‌ای که نزدیک‌ترین مشابهتی می‌تونه به این تخصص‌ها داشته باشه و واقعا امیدوارم چیزی که تو این کتاب نوشته کاملا معتبر باشه و چیز غلطی رو بهتون تحویل نداده باشم.

 

نکته‌ای که اینجا وجود داره اینه که کنترل داشتن روی محیط (یا حتی توهم کنترل داشتن) باعث می‌شه احتمال سکته کمتر بشه. کتاب چیزی بیشتر از این نگفته بود، ولی از منابع مربوط به cognitive biasها این رو هم می‌شه برداشت کرد که شادی و بازده بیشتر و خیلی چیزای خوب دیگه هم همراهیش می‌کنن.

 

حالا از این ماجرا چه نتیجه‌گیری جدیدی می‌شه کرد؟

نتیجه‌گیری قدیمی، که البته هنوز هم پابرجاس، اینه که مدیران باید مراقب باشن که به خاطر این گرایش درونیشون شتابزده سمت ابزارهای کنترلی ناکارآمد نرن و به این ترتیب پروژه‌هاشون رو دچار مشکل نکنن. نتیجه‌گیری جدیدی که با این اطلاعات می‌تونم بکنم اینه که یه مدیر موفق باید سعی کنه فضایی برای اعضای تیم به وجود بیاره که هرکس به شکلی روی چیزی کنترل داشته باشه تا به این ترتیب بازده و سلامت روحیش بهتر بشه و پروژه بهتر پیش بره. صد البته، با این کار احتمال سکته قلبی رو هم تو تیم پروژه کاهش بده!

 

این توصیه از طرف دیگه کاملا با یکی از اصول هفت‌گانه پرینس۲ هم هماهنگه: مدیریت مبتنی بر سطوح. بر اساس این اصل مدیران نباید micro management کنن (تمام جزئیات کارهای اعضای تیم رو زیر نظر بگیرن و تو هر مسئله کوچیکی دخالت کنن) و باید سطح مناسبی از اختیارات رو به سطوح پایین‌تر بدن. به این ترتیب وقت کافی دارن که به مسایل مهم‌تر فکر کنن، از توانایی تصمیم‌گیری بقیه آدم‌های پروژه هم استفاده شده و منبع هدر نرفته، آدم‌ها احساس تعلق بیشتری به پروژه می‌کنن و براش دل می‌سوزونن و در نهایت نتیجه‌گیری جدیدی که می‌تونیم به این مجموعه اضافه کنیم.

 

یه نکته دیگه هم در مورد آزادکاریه. کسایی که استخدام جایی باشن در هر حال بخشی از کنترل‌هاشون رو از دست می‌دن، در حالی که کسایی که آزاد کار می‌کنن و تو این کار موفق هستن و در هر زمان بیشتر از یه کار تو دستشون هست کنترل خیلی بیشتری روی محیط خارجشون دارن. وقتی یه آزاد کار خیلی راحت یه کار جدید رو رد می‌کنه،‌ چون شرایطش به نظرش ایده‌آل یا مناسب نیست، به حد اعلای حس کنترل می‌رسه، که ظاهرا بهترین دارو برای جلوگیری از سکته قلبیه. وقتی این آدم سه یا چهار کار مختلف داره و تو یکیش گرفتار یه مدیر کژخلق شده، خیلی کمتر استرس می‌گیره، چون از دست دادن اون کار صرفا درصدی از درآمدش رو برای مدتی کاهش می‌ده و در نتیجه می‌تونه خیلی راحت برای بالاترین مدیران یه شرکت هم شرط و شروط بذاره؛ ترکیبی از لذت و شادی و داروی ضد سکته.

 

آخرین چیزی هم که به ذهنم می‌رسه اینه که اگه می‌خواین احتمال سکته قلبیتون کمتر بشه، روی پس‌انداز کردن پول، گسترش دادن شبکه کاری‌تون، افزایش مهارت‌هاتون و گرفتن گواهی‌های حرفه‌ای هم جدی‌تر فکر کنین.

نوشته نادر خرمی راد (Nader Khorrami Rad)

گوریل در پروژه

استاندارد پرینس۲ نقش‌ها و مسئولیت‌ها رو خیلی دقیق تعریف می‌کنه، چون یه متودولوژیه. نقش‌هایی که تعریف کرده رو هم با رعایت شرایطی می‌شه تغییر داد. مثلا می‌شه بعضی‌هاشون رو شکست به چنتا، یا برعکس، چنتاشون رو با هم ترکیب کرد. مثلا دو نقش مدیر پروژه و مدیر تیم اجرایی رو می‌شه با هم ترکیب کرد؛ اگه پروژه کوچیک و ساده باشه. با این حال بعضی‌ها رو نمی‌شه با هم ترکیب کرد، مثلا مدیر ارشد (حامی) و مدیر پروژه.

تو حالت کلی کمترین تعداد افرادی که می‌تونیم تو تیم مدیریت پروژه‌مون داشته باشیم دوتاس، مدیر پروژه و مدیر ارشد. بقیه رو می‌شه کامل با این دوتا ترکیب کرد. حالا سوال خیلی‌ها اینه که چرا نمی‌شه این دوتا رو با هم ترکیب کرد. مثلا اگه پروژه خیلی خیلی ساده و کوچیک باشه، چه دلیلی داره که دو نفر مسئولیت مدیریتی براش داشته باشن؟

جواب همیشگی من اینه: مسئولیت مدیر ارشد جنبه‌های کلان پروژه و مسئولیت مدیر پروژه مسایل جزئی‌تر و نسبتا روزمره‌س. طبیعت آدم اینه که اگه دو نوع مسئولیت متفاوت به این شکل داشته باشه، ناخودآگاه اونی که انتزاعی‌تر و کلان‌تره رو فراموش می‌کنه و فقط متمرکز می‌شه روی مسایل روزمره. به همین خاطر اگه پروژه کوچیک باشه و این دو نفر رو تبدیل کنیم به یه نفر، به اندازه کافی به جنبه‌های کلان پروژه توجه نمی‌شه و از این بابت دچار مشکل می‌شیم.

 

یه آزمایش خیلی سال پیش‌ها انجام شده بود که الان خیلی معروفه و تو منابعی که در مورد تصمیم‌گیری و درک و تفکر و امثال اون صحبت می‌کنن معمولا بهش اشاره می‌شه. تو این آزمایش یه بازی بسکتبال نشون داده می‌شه که دو گروه با لباس‌های سفید و سیاه دارن بازی می‌کنن. از افراد می‌خوان که تعداد پاس‌هایی که بین اعضای تیم سفیدپوش می‌شه رو بشمرن که ببینن کی می‌تونه اون رو درست بشمره.

وقتی آزمایش تموم می‌شه بعضی‌ها درست شمردن و بعضی‌ها نه. این اصلا اهمیت نداره،‌ چون هدف آزمایش نبوده. ازشون می‌پرسن که گوریلی که از وسط زمین رد شد رو دیدی یا نه! عده خیلی کمی اون گوریل رو می‌دیدن.

بله، وسط این بازی یه نفر با لباس گوریل میاد وسط زمین، کمی تو دوربین نگاه می‌کنه و بعد از صحنه خارج می‌شه. ولی کسایی که تو این آزمایش بودن انقدر حواسشون جمع شمردن بوده که تقریبا هیچکدوم گوریل رو ندیدن.

گوریل پروژه

امروز داشتم کتابی در مورد «توجه» و «درک» می‌خوندم که توش به این اشاره کرد و نویسنده گفت که خودش اون زمان دانشجو بوده و یکی از کسایی بوده که تو این آزمایش شرکت کرده بوده. نویسنده کتاب از معدود کسایی بوده که گوریل رو دیده! دلیلش چی بوده؟ دلیلش این بوده که اصلا نخواسته بوده تعداد پاس‌ها رو بشمره و فقط داشته نگاه می‌کرده.

یه نتیجه‌گیری رایج از آزمایش گوریل، محدودیت‌های انسان تو درک محیط اطرافشه، ولی نویسنده داشت بر اساس همین برداشت شخصی توضیح می‌داد که ترجیح می‌ده به جای اون نتیجه بگیره که چقدر مهمه که کارها گروهی انجام بشن و هرکسی به جنبه‌ای از کار توجه داشته باشه.

 

وقتی اون خط‌ها رو خوندم بلافاصله یاد ماجرای پرینس۲ افتادم و این‌که این ماجرا چقدر بهش نزدیکه. مدیر پروژه کسیه که داره تعداد پاس‌ها رو می‌شمره و گوریل‌هایی که وارد پروژه می‌شن رو نمی‌بینه. باید یه کس دیگه‌ای داشته باشیم که خیالش از شمردن راحت باشه و فقط گوریل‌ها رو ببینه:‌ مدیر ارشد یا حامی پروژه.

نوشته نادر خرمی راد (Nader Khorrami Rad)
بخش: آموزشی
مطالب مرتبط:
< newer older >