چطوری با جنبه‌های فنی پروژه‌هامون آشنا بشم؟

من حداقل هفته‌ای دو سه ایمیل می‌گیرم از کسایی که تو شرکت جدیدی مشغول به کار شدن و با روند کار شرکت، ساختارهای شکستی که می‌تونه توش به کار بره و فعالیت‌های برنامه‌هاشون آشنا نیستن و دنبال منبعی می‌گردن که اون‌ها رو یاد بگیرن.

خوب، منبع چیه؟ بهترین منبعی که دارین همون آدم‌هایی هستن که تو اون شرکت کارهای فنی می‌کنن. باید دونه دونه باهاشون صحبت کنین و یافته‌هاتون رو مستند کنین تا به تدریج به تصویر کاملی از کل ماجرا برسین.

متاسفانه خیلی‌ها فکر می‌کنن این کار بده و باعث می‌شه فکر کنین کار بلد نیستین. ولی این اصولی‌ترین و حرفه‌ای‌ترین شکل برخورد با کاره، چون:

  1. حتی تو صنف‌ها و صنعت‌های یکسان هم تفاوت‌های خیلی عمده‌ای بین روش‌های کاری هست که تنها راه درکش اینه که اطلاعات رو از همون شرکت بگیرین.
  2. تمام کسایی که تو حوزه مدیریت پروژه فعالیت می‌کنن، از جمله تو برنامه‌ریزی و کنترل پروژه، فقط لازمه که درک کامل و درستی از تمام یا بخشی از مدیریت پروژه داشته باشن و نه جنبه‌های فنی پروژه‌های خاص. به عنوان مثال چنین آدمی باید بدونه که یه ساختار شکست خوب چیه و چطوری تهیه می‌شه و به چه کاری میاد، نه این‌که بدونه ساختار شکست کار مناسب برای فلان نوع یا بهمان نوع پروژه چیه.

 

بعد از این‌که تمام اطلاعاتی که لازم داشتین رو استخراج کردین، می‌تونین برای بهبودشون از تجربه‌ها و الگوهای پذیرفته شده شرکت‌های مشابه هم استفاده کنین و این می‌شه زمانی که به «منابع» مراجعه می‌کنین. منابع می‌تونن کتاب، مقاله، مطالبی که تو گروه‌ها و انجمن‌های تخصصی نوشته می‌شه، فیلم‌های یوتیوب و سایر سایت‌ها و امثال اون‌ها باشه.

به طور کلی، پیشنهاد من اینه که خودتون رو یه کارآگاه مثل اون‌هایی که تو فیلم‌های معمایی/جنایی به تصویر می‌کشن ببینین. کارآگاه‌ها قرار نیست بدونن که مجرم هرکدوم از قضایا کیه، قراره بدونن چجوری می‌شه مجرم رو پیدا کرد و در نهایت با کمک اطلاعاتی که از محیط به دست میارن به این نتیجه می‌رسن.

نوشته نادر خرمی راد (Nader Khorrami Rad)
بخش: آموزشی

از حرف تا عمل

خیلی وقت‌ها می‌بینیم که تو اداره یه شرکت مشکلای زیادی وجود داره و شروع می‌کنیم به ایراد گرفتن و بعضا مسخره کردن. این کار برای خیلی‌ها جزئی از فرهنگ روزمره‌شونه، یعنی سر کار که می‌رن باید چنتا نامه جواب بدن، روی کارای دوتا پروژه کار کنن، حداقل بیست دقیقه هم مدیریت شرکت رو مسخره کنن.

مسئله

ماجرا اینه که:

  1. ممکنه یه شرکت هزارتا کار خیلی اشتباه انجام بده، ولی به ازای اون ده هزارتا کار درست و حساب شده هم داره انجام می‌ده و برای همینه که هنوز سرپا مونده؛ البته مشخصا دارم در مورد شرکت‌های خصوصی صحبت می‌کنم که نوعی انتخاب طبیعی در موردشون صادقه. این‌که فقط بخوایم اشتباه‌ها رو مبنای قضاوت قرار بدیم و به کارهای درست و سنجیده توجه نکنیم خیلی بی‌انصافیه.
  2. مدیریت یه کار یکپارچه‌س. خیلی راحته که آدم یه مورد کوچیک رو پیدا کنه که خوب پیش نمی‌ره و به روش‌های بهتری برای اجراش فکر کنه و بعد هم بگه که ببین این‌ها چقدر نادون هستن که روشی به این سادگی و موثری رو اجرا نمی‌کنن. ولی واقعا اینطوره؟ اون روش هرچی که باشه باید با بدنه کلی مدیریتی یکپارچه بشه و این ماجرا معمولا به این سادگی نیست. بعضی وقت‌ها برای یکپارچه کردن یه تغییر کوچیک باید کلی چیزها رو عوض کنیم. پس هر چیزی که به نظر ساده میاد الزاما ساده نیست.
  3. در نهایت این‌که از حرف تا عمل راه خیلی زیاده. شاید یه روش به نظر خیلی بهتر بیاد، ولی وقتی جانشین روش فعلی کنیمش حتی از اون هم بدتر کار کنه، به خاطر هزار جور عامل موثر مختلف که به شرایط حاکم هستن.
  4. یه نکته کلی‌تر هم این‌جا باقی میمونه: وقتی از جایی ایراد بگیریم و مسخره‌ش کنیم به هیچ وجه به پیشرفتش کمک نمی‌کنیم. چیزی که کمک می‌کنه ارائه راه حل و پیشنهادیه که با دلسوزی و حس مالکیت همراه باشه. از نظر من وقتی آدم تو یه شرکتی کار می‌کنه، باید اون شرکت رو قبول داشته باشه، وگرنه داره خودش رو هم زیر سوال می‌بره. شرکت رو در شکل کلی‌ش قبول می‌کنه و راه حل‌هایی برای بهتر شدنش هم تو ذهن داره که سعی می‌کنه اون‌ها رو عملی کنه.

در کنار همه این ماجراها که به نوعی در مورد مسئولیت کارمندان و مشاوران در قبال شرکته، باید به این مسئولیت متقابل هم اشاره کنم که مدیریت شرکت هم باید فضایی به وجود بیاره که همه احساس مالکیت داشته باشن، وگرنه چنین روندی به خوبی شکل نمی‌گیره. آیا شمایی که مدیر واحد یا بخش یا کل شرکت هستین هیچوقت به این فکر کردین که چطوری می‌تونین در افراد حس مالکیت به وجود بیارین تا دلسوز و مفید باشن؟ جواب معمولا منفیه.

 

قبل از این‌که این مطلب رو تموم کنم یه مطلب یه مقدار کلی‌تر رو هم می‌گم که تکراریه، قبلا هم بارها گفتم: مسخره کردن و ایراد گرفتن کار خیلی راحتیه و به هیچ وجه نشون‌دهنده بزرگی، تخصص، تجربه یا هیچ خصوصیت مثبت دیگه‌ای نیست. انقدر منفی نباشیم.

نوشته نادر خرمی راد (Nader Khorrami Rad)
بخش: آموزشی

Business Case

امروز یکی از خواننده‌ها از من سوالی در مورد انگیزه تجاری (Business Case) کرد و من تازه متوجه شدم که ممکنه تو کتاب‌هام به اندازه کافی توضیح نداده باشمش. سوال این بود که این منطقیه که مدیر پروژه پیمانکار انگیزه تجاری رو خیلی واقع‌بینانه برای کارفرما به‌روزرسانی کنه، در حالی که اگه مشخص بشه پروژه توجیه‌پذیر نیست ممکنه به قیمت از دست دادن پروژه تموم بشه یا نه.

اول این‌که مبنا باید شفافیت باشه؛ اگه پیمانکار متوجه می‌شه که پروژه برای کارفرماش توجیه‌پذیر نیست باید بهش اطلاع بده و در این صورت بهتره که پروژه لغو بشه. گذشته از این‌که این‌کار اعتبار پیمانکار و رضایت کارفرما رو افزایش می‌ده و تو بلند مدت به نفع پیمانکار تموم می‌شه، جلوی بعضی مشکلات رو هم تو کوتاه مدت می‌گیره: پروژه‌ای که توجیه‌پذیر نباشه احتمال زیادی داره که پیش از اتمام به مشکلات مالی بخوره و در این صورت پیمانکار هم ممکنه نتونه مطالباتش رو به راحتی بگیره. خیلی از کارفرماهای بزرگ خودشون تامین‌کننده‌های مالی دیگه‌ای دارن (مثل سازمان‌های بالادست) که به هر حال اون‌ها دیر یا زود متوجه ماجرا می‌شن و تامین نقدینگی رو ممکنه متوقف کنن.

ولی از این‌ها که بگذریم، این نکته مهم رو باید در نظر داشته باشین که تو همه استانداردها وقتی از انگیزه تجاری صحبت می‌کنیم منظورمون صرفا انگیزه تجاری‌ایه که برای شرکت خودمون وجود داره، نه برای کارفرما یا هر سازمان دیگه‌ای. پیمانکار این مثال ما باید انگیزه تجاری خودش رو داشته باشه که مشخص کنه منافعش تو پروژه چیه و مسئولیتی که سیستم مدیریت پروژه و مدیر پروژه داره اینه که این توجیه‌پذیری رو مدیریت کنه، نه چیزی که سمت کارفرما یا جای دیگه وجود داره.

کل این ماجرا برای کارفرما هم یه پروژه‌س و وقتی ماجرا رو از اون زاویه ببینیم، مدیر پروژه‌ای که در اون سمت هست مسئولیت داره که به انگیزه تجاری سازمان خودش (کارفرما) رسیدگی کنه.

 

در نهایت این نکته رو هم بگم که مسئولیت اصلی نظارت بر انگیزه تجاری با سیستم مدیریت پرتفولیوس، نه سیستم مدیریت پروژه. تمام فرآیندها و فعالیت‌هایی که تو استانداردهای مدیریت پروژه پیش‌بینی شده عمدتا برای پشتیبانی سیستم مدیریت پرتفولیو تو مدیریت انگیزه تجاریه و به خودی خود به اندازه کافی کامل و قوی نیست و قرار هم نیست که باشه.

نوشته نادر خرمی راد (Nader Khorrami Rad)
بخش: آموزشی
مطالب مرتبط:

انعام غیر انفعالی

من همیشه از انعام دادن خوشم میاد. این ماجرا ممکنه تو این تجربه خیلی محدود من شکل گرفته باشه که وقتی خیلی کم سن بودم چند ماه بدون این‌که خانوادم بدونن یه جایی فروشندگی کردم. انعام‌هایی که مردم می‌دادن در آخر پول خوبی می‌شد و واقعا بهم مزه می‌داد! از طرف دیگه، این‌که احساس می‌کنم با انعام دادن من یه نفر خوشحال می‌شه (هرچند کوچیک) خودش خیلی ارزش داره.

بگذریم. ماجرایی که امروز به ذهنم رسید شیوه انعام دادن بود. اکثر آدم‌ها وقتی سرویس رو کامل دریافت می‌کنن انعام می‌دن. این کار مثل این می‌مونه که آدم صبر کنه، سرویس رو ارزیابی کنه و بعد به ازای اون پولی اضافه بده. یادمه دایی من از قدیم جور دیگه‌ای برخورد می‌کرد: انعام رو اول می‌داد، تا سرویس بهتری دریافت کنه. من هم یه مدتیه که دارم از این روش استفاده می‌کنم و واقعا ازش راضی‌ام.

انعام

احتمالا می‌دونین که من همیشه گفتم اگه لازم باشه PMBOK رو تو یه جمله خلاصه کنیم، می‌شه «انفعالی برخورد نکن». مثال: شما مدیر پروژه‌ای و متوجه شدی که نتیجه طراحی یکی از مهندس‌ها مشکل داره. اولین کاری که باید کرد چیه؟

تقریبا همه می‌گن که به نوعی اون ایراد رو برطرف کنیم. این می‌شه «راه حل اصلاحی»، در حالی که قراره اولویت با «راه حل پیش‌گیرانه» باشه. اولین کاری که می‌کنیم اینه که ببینیم دلیل ریشه‌ای این مشکل چی بوده. مثلا اطلاعات درست به اون طراح نرسیده؟ با همکارانش مشکل داره؟ مشکل خانوادگی داره؟ مهارتش کمه؟ برای اون مشکل ریشه‌ای راه حل پیدا می‌کنیم و اعمال می‌کنیم و بعد می‌ریم سراغ حل کردن ایراد.

 

دلیل این‌که راه حل‌های پیش‌گیرانه برامون اولویت بالاتری داره اینه که اگه روی حل ایرادها تمرکز کنیم، تقریبا همیشه انقدر زیاد به وجود میان که دیگه وقتی برای پیش‌گیری نداریم. به این می‌گن firefighting (آتش‌نشانی). در عوض اگه اولویت رو بدیم به پیش‌گیری، حتی اگه به قیمت به تاخیر افرادن حل ایرادها باشه، در نهایت موفق‌تریم. این می‌شه انفعالی نبودن: تمرکز روی پیش‌گیری به جای این‌که صبر کنیم ایرادی به وجود بیاد و بعد سعی کنیم حلش کنیم.

الان دیگه حتی آتش‌نشان‌ها هم که از این نظر خیلی اسمشون بد در رفته هم کاملا روی حل ایراد (خاموش کردن آتش) متمرکز نیستن و تو خیلی از کشورها به لحاظ قانونی لازمه که برای ساختمون‌ها تایید آتش‌نشانی بگیرن که نکات ایمنی مربوطه رعایت شده؛ یعنی حتی آتش‌نشان‌ها هم دارن سعی می‌کنن انفعالی برخورد نکنن.

 

بگذریم، طولانی شد. داشتم فکر می‌کردم که این دو سبک انعام دادن هم کاملا به این ماجرا ربط دارن. انعام در آخر کار می‌شه انفعالی، در حالی که انعام در ابتدا یا میانه کار می‌شه اقدامی که به طور فعال روی نتیجه اثر می‌ذاره.

نوشته نادر خرمی راد (Nader Khorrami Rad)
بخش:
مطالب مرتبط:

وقتی حجم و فوریت کارها بالا میره

وقتی حجم و فوریت کارها بالا می‌ره باید چیکار کرد؟ شاید اکثر آدم‌ها به زبون نیارن، ولی کاری که عملا می‌کنن اینه که سعی می‌کنن سریع‌تر و بیشتر کار کنن. این یه اشتباه مطلقه!

بحران

روبرویی با بحران

وقتی تو چنین وضعیتی قرار می‌گیرین به جای این‌که بلافاصله سرعت یا مقدار کارتون رو اضافه کنین، ‌بشینین و خیلی سر فرصت به این فکر کنین که چطوری باید عمل کنین. آیا می‌شه روش کار رو عوض کرد تا بشه اون رو به موقع تموم کرد؟ آیا می‌شه بعضی کارها رو فعلا معلق کرد و روی کارهای ضروری تمرکز کرد تا به موقع تموم بشن؟ اصلا اگه به موقع تموم نشه چه اتفاقی می‌افته؟

باید تمام راه‌حل‌ها رو سنجید و اونی که به نظر بهتر از همه میاد رو انتخاب کرد. افزایش سرعت و مقدار کار (مثلا تعداد ساعتی که تو روز کار می‌کنیم) معمولا از بهترین انتخاب‌ها نیست. یکی از مشکلاتش هم اینه که کیفیت رو می‌بره پایین و این معمولا به ضررمون تموم می‌شه.

 

مشکل بزرگ‌تر برای کسایی که هروقت فشار کارشون بالا می‌ره بدون این‌که به راه‌حل‌ها فکر کنن صرفا بیشتر به خودشون فشار میارن اینه که عملا تو همین وضعیت باقی می‌مونن و هر از چندی با همین موقعیت برخورد می‌کنن و دوباره فقط به خودشون بیشتر فشار میارن؛ یه جورایی درجا می‌زنن. اگه به جای اون روی راه‌حل‌ها فکر کنین و پیاده‌سازی‌شون کنین، هر بار یه مرحله پیشرفت می‌کنین؛ پیشرفتی که برای کسایی که تو حوزه‌های مدیریتی (مثل برنامه‌ریزی و کنترل پروژه) فعال هستن خیلی لازمه.

 

بعد از بحران باید چیکار کرد؟

ماجرا حتی به پیدا کردن راه حل در زمان بحران ختم نمی‌شه. راه حل‌هایی که در زمان وقوع بحران می‌تونین انتخاب کنین معمولا ریشه‌ای نیستن و حداکثر می‌تونن یه انتخاب خلاقاته و استراتژیک باشن که بهترین نتیجه رو تو اون شرایط خاص می‌دن. بعد از این‌که بحران رو پشت سر گذاشتین باید بشینین و فکر کنین ببینین دلیل ریشه‌ای وقوع اون چی بوده و چه چیزهای دیگه‌ای مشابه اون ممکنه وجود داشته باشه که در آینده براتون بحران ایجاد کنه. اونوقته که باید راه‌حل‌های واقعی و ریشه‌ای طراحی و اجرا کنین.

نوشته نادر خرمی راد (Nader Khorrami Rad)

سخنرانی من در کنفرانس PPM برزیل

اگه احیانا برای مسابقات فوتبال تو برزیل هستین و بعدش سفرتون به دلایل نامشخصی تا ماه نوامبر ادامه پیدا می‌کنه، یا این‌که اصولا ساکن برزیل هستین، می‌تونین به کنفرانس PPM Brasil سر بزنین و شنونده سخنرانی من هم باشین.

PPM Brasil

موضوع سخنرانی من یکپارچگی مجموعه استانداردهای AXELOS خواهد بود. این مجموعه استانداردها شامل این‌ها می‌شه:

  • PRINCE2 – مدیریت پروژه
  • MSP – مدیریت طرح
  • MoP – مدیریت پرتفولیو
  • P3O – مدیریت دفترهای پروژه، طرح و پرتفولیو (P3O)
  • MoV – مدیریت ارزش
  • M_o_R – مدیریت ریسک
  • به اضافه ITIL که البته احتمالا تو سخنرانی من پوشش داده نمی‌شه.
نوشته نادر خرمی راد (Nader Khorrami Rad)
بخش:
مطالب مرتبط:

سخنرانی من در PMI Scheduling Conference

دهم جولای (نوزدهم تیر) امسال یه کنفرانس آنلاین از طرف PMI برگزار می‌شه با موضوع زمان‌بندی پروژه و من هم یه ارائه تو کنفرانس دارم در مورد شیوه برنامه‌ریزی پروژه‌ها تو محیط چابک. خوشحال می‌شم تو جمع شنوندگان باشین.

کنفرانس PMI

کنفرانس آنلاینه و از هر جای دنیا می‌شه توش شرکت کرد. اگه عضو PMI باشین شرکت تو کنفرانس براتون رایگانه. برای ثبت نام به این صفحه مراجعه کنین.

نوشته نادر خرمی راد (Nader Khorrami Rad)

تغییر پیش‌نیاز آزمون PRINCE2 Practitioner

احتمالا می‌دونین که برای PRINCE2 دو سطح آزمون هست، Foundation که اول برگزار می‌شه و عمدتا متمرکزه روی دونستن مفاهیم کلی و اصطلاحات، و بعد سطح Practitioner که پیشرفته‌س و همه چیز رو در بر می‌گیره.

هیچکدوم از این دو سطح الان پیش‌نیاز دوره ندارن؛ هر کسی می‌تونه خودش مطالعه کنه و آزمون بده. تنها پیش‌نیاز این بود که قبل از گواهی Practitioner باید گواهی Foundation رو گرفته باشین. از ابتدای ماه آینده میلادی تبصره‌ای برای این پیش‌نیاز در نظر گرفته می‌شه: کسایی که گواهی PMP یا یکی از گواهی‌های IPMA رو داشته باشن می‌تونن بدون داشتن گواهی PRINCE2 Foundation تو آزمون PRINCE2 Practitioner شرکت کنن.

 

پ.ن. اگه یادتون باشه قبلا اعلام کرده بودم که دیگه می‌تونیم آزمون‌های پرینس۲ رو تو ایران برگزار کنیم و البته از روی احتیاط گفته بودم که «فعلا». خوب، متاسفانه ماجراهای سیاسی بین انگلستان و ایران چندان هم خوب پیش نرفته و بعد از این نمی‌تونیم آزمون‌ها رو آنلاین برگزار کنیم. تنها حالت ممکن اینه که آزمون رو کاغذی و با حضور من (ناظر رسمی) بگیریم، که اون هم به خاطر شرایط من خیلی محدود می‌شه و از طرف دیگه تضمینی هم وجود نداره که همینش هم تا کی برقرار باشه.

نوشته نادر خرمی راد (Nader Khorrami Rad)
< newer older >

اگر به مطالب سایت علاقه دارید می‌توانید با وارد کردن آدرس ایمیل خود در فرم زیر مشترک سایت شوید و هر هفته مطالب جدید را به طور خودکار دریافت کنید: